Маркетинг как функция предприятия, как сфера управления требует определенной организации по ее эффективной реализации. Организация маркетинговой деятельности имеет не меньшее значение, чем уровень стратегического маркетингового мышления владельцев и высших менеджеров компании. Блестящие идеи, квалифицированный персонал не дают результатов, если дело, деятельность должным образом не организована. Постоянно признается высокий индивидуальный уровень бразильских футболистов, но национальная команда Бразилии не часто выигрывает чемпионаты мира по футболу. Специалисты утверждают: команда не всегда является достаточно организованной.

Эффективный маркетинг требует соответствующей организации маркетинговой деятельности. В этом разделе рассмотрены организационные построения маркетинга на предприятиях, вопросы контроля эффективности маркетинговых процессов.

Основными вопросами организации маркетинга в организации являются: определение комплекса маркетинговых функций, их содержательное наполнение; распределение маркетинговых функций среди структурных подразделений и персонала организации, закрепление их в соответствующих должностных инструкциях, определение функциональных связей между сотрудниками, реализующих маркетинговые функции, создание системы взаимодействия специалистов, отвечающих за маркетинг, с другими специалистами компании, обеспечение координации маркетинговых и других функциональных сфер деятельности компании.
Основными способами организационного построения маркетинговой службы предприятия являются: а) функциональный, б) товарный (продуктовый), в) рыночный г) матричный.

Функциональная модель построения маркетинговой службы предусматривает функциональную структуризацию маркетингового подразделения, то есть выделение подфункций. Выраженная специализация сотрудников маркетинговой службы позволяет постоянно совершенствовать их соответствующие знания и навыки. Модель не предусматривает персонификацию ответственности за рыночные результаты. Каждая структурная единица в службе маркетинга привязывается к определенной функции (и одновременно ко всей совокупности товаров), а не к конкретному товарного (рыночного) направления деятельности компании. Считается, что такая модель является наиболее адекватной для тех компаний, которые имеют ограниченный ассортимент товарной продукции.

Товарная (продуктовая) модель построения маркетингового управления предусматривает определенное сочетание функциональной и товарной специализации сотрудников. Она широко применяется в тех ситуациях, когда компания реализует различные товары, используя общие каналы их сбыта. По такой модели может ограничиваться потенциал эффективной самооценки своих товаров, действий, тенденций рынка. Кроме того, персонификация ответственности за рыночные результаты являются стимулом, но создает искушение концентрации внимания менеджеров на текущих результатах, - уменьшается внимание к вопросам стратегического анализа, растет интерес к использованию краткосрочных мероприятий, таких как, например, стимулирование сбыта.

Рыночная модель маркетингового управления предполагает концентрацию внимания на особенностях поведения различных групп потребителей (сегментов рынка). Наличие важных особенностей в рыночном поведении различных сегментов обусловливает целесообразность использования рыночной (сегментной) модели маркетингового управления.

Матричная организационная модель предполагает комбинацию функционального и товарного подходов. Горизонтальное управление предполагает наличие групп людей, ответственных за определенные товары. Они должны взаимодействовать с "функциональными" маркетологами - специалистами по рекламе, РИ, маркетинговых исследований и т.п.. Руководитель маркетинговой службы должна обеспечивать соответствующую координацию. Основное преимущество этой модели заключается в сочетании двух "специализаций" - функциональной и товарной, в сочетании двух взглядов на ситуацию - "внутреннего" и "внешнего". Вместе с тем, в такой модели происходит "раздвоение" ответственности, повышается значение фактора эффективной координации деятельности.

Контроль маркетинговой деятельности - это процесс контроля за тем, как происходит в организации в целом и в ее структурных подразделениях достижения определенных маркетинговых целей.

Контроль маркетинговой деятельности предполагает решение следующих основных задач: определение параметров деятельности, подлежащих контролю; определение фактически достигнутых результатов по контрольным параметрам; сопоставление плановых и фактических показателей, определение причин отклонения фактических показателей от плановых, разработка мероприятий по совершенствованию деятельности - корректировка имеющихся планов, принятия новых.

К основным объектам контроля относятся: показатели сбыта продукции; показатели доли рынка, приходящиеся на товары компании (абсолютная и относительная доля рынка); показатели рентабельности деятельности. Рентабельность деятельности это отношение результата (объемов реализации, например) к расходам, связанным с его достижением, вычисленное в процентах.

Контроль маркетинговой деятельности включает не только мониторинг "твердых", формализованных показателей. Большое значение придается также "оценочным" данным. Приоритетное источник получения последних - потребители продукции. Путем опроса и других методов получения данных можно определить отношение клиентов к товарам компании, к новациям по их модернизации, выявить степень их информированности относительно товаров компании, количество довольных и недовольных его деятельностью и тому подобное.

Проведения специального аудита маркетинговой деятельности связывают с необходимостью более широкого, системного взгляда на маркетинговую деятельность компании. Это контроль стратегического развития компании. Маркетинговый аудит может проводиться внутренними (персонал компании) или внешними силами (специалисты сторонней организации). Первый вариант имеет преимущества по уровню затрат, оперативностью, фактором знание ситуации "с середины". Но у него есть и слабые места: с одной стороны, внутренние аудиторы должны быть функционально не связанными с деятельностью маркетинговой службы компании, а с другой - быть специалистами по маркетингу достаточно высокого уровня; внутренним аудитором достаточно сложно обеспечить независимый, беспристрастный взгляд на состояние дел в компании. Вариант внешнего аудита, как правило, связано со значительными затратами для компании, угрозой утечки важной информации.