Формирование концепции стратегического управления расходами
Главная » Статьи » Все про маркетинг


Формирование концепции стратегического управления расходами

Формирование концепции стратегического управления расходами

В условиях острой конкуренции как на внешнем, так и на внутреннем рынке, новых возможностей обработки информации бухгалтерские системы не в состоянии своевременно предоставлять руководству предприятия информацию, необходимую для управления бизнес-процессами, определения себестоимости продукции и оценивания результатов деятельности. Сегодня успеха могут добиться лишь те предприятия, которые используют приемы и методы стратегического управления.

Для стратегического управления расходами можно использовать такие основные концепции:

  1. Затратообразующих факторов.
  2. Цепочки ценностей.
  3. Альтернативности расходов.
  4. Трансакционных расходов.
  5. Стратегического позиционирования.
  6. Экономической добавленной стоимости (EVA).
  7. Системы сбалансированных показателей.

Концепция Затратообразующих факторов основана на том, что стоимость определяется или управляется многими факторами, которые влияют друг на друга.

Для управления расходами необходимо понимать взаимодействие факторов, которые существуют в каждой конкретной ситуации.

Затратообразующие факторы можно разделить на две группы: структурные факторы (связаны со структурой и технологией производства) и функциональные (операционные) факторы (характеризуют возможность предприятия успешно функционировать). Структурные факторы не измеряются пропорционально с показателями деятельности предприятия, а функциональные измеряются.

С точки зрения структурных факторов для фирм существуют такие стратегические варианты для выбора, связанные с экономической структурой расходов для любой группы продукции, как:

  • масштаб: объем инвестиций, которые необходимо сделать в производство, в исследование, разработки и в маркетинговые ресурсы, чтобы произвести этот продукт;
  • диапазон: уровень вертикальной интеграции. Горизонтальная интеграция больше связана с масштабом;
  • опыт: сколько раз в прошлом предприятие уже делало то, что оно делает сейчас еще раз;
  • технология: технологии, которые используются на каждой стадии цепочки расходов предприятия;
  • сложность: широта ассортимента изделий или услуг, который предприятие собирается предложить заказчикам.

Каждый структурный фактор предусматривает выбор, который делает предприятие, которое управляет себестоимостью.

Для каждого функционального фактора "больше" всегда значит "лучше". Можно выделить такие основные функциональные факторы:

  1. Принятие работниками на себя обязанностей из постоянного совершенствования.
  2. Комплексное управление качеством - убеждение и достижения, связанные с качеством продукции и производственных процессов.
  3. Использование мощностей - выбор из имеющихся опций на основе заводских характеристик
  4. Эффективность планирования завода -наскільки эффективное, сравнительно с нормами, планирование.
  5. Конфигурация - или эффективный конкретный проект или расчет?
  6. Использование связей с поставщиками или заказчиками в контексте цепочки расходов фирмы.

Концепция цепочки ценностей основана на расширенном подходе до формирования расходов и управления ими с учетом затратообразующих механизмов по всей цепочке ценностей в пределах согласованного набора видов деятельности - от первичных источников сырья к готовой продукции или услугам, полученным конечными потребителями. Эта концепция предусматривает выход управления расходами за пределы предприятия.

Существенное преимущество предприятие может получить, вмешиваясь в работу поставщиков (для их выгоды) и получив для себя определенные преимущества по расходам. С другой стороны, предприятие может существенно расширить свои конкурентные преимущества, занявшись послепродажным обслуживанием клиентов. Тем же могут быть созданные предпосылки для "привязки" определенных клиентов к предприятию на длинный срок.

Со стратегической точки зрения, концепция цепочки ценностей предусматривает четыре основных направления снижения расходов :

  • связи с поставщиками;
  • связи с потребителями;
  • технологические связки внутри цепочки ценностей одного подразделения предприятия;
  • связки между цепочками ценностей подразделений внутри предприятия.

Концепция альтернативных расходов основана на том, что принятие любого решения связано с выбором любого альтернативного варианта. То есть альтернативные расходы являют собой доход, который могло бы получить предприятие, если бы выбрало другой вариант использования имеющихся у него ресурсов.

Влияние этой концепции распространяется на:

  • текущие операционные расходы (например, на осуществление доставки материальных ценностей собственным транспортом или силами специализированных организаций);
  • принятие финансовых решений текущего характера, например, относительно управления дебиторской задолженностью : альтернативой могло бы быть депонирование оборотных средств в банку и получение процентов за депозитами или приобретения краткосрочных финансовых активов;
  • организацию внутрифирменного управления, в частности на создание системы управленческого контроля. Любая система управленческого контроля связана с расходами, которых, в принципе, можно избежать; вместе с тем отсутствие систематического контроля может привести к большим потерям;
  • принятие и проведение инвестиционных решений, например, при оценивании вариантов возможного вложения капитала.

Сущность концепции трансакционных расходов такова. Трансакционные затраты можно интерпретировать как расходы на адаптацию предприятия к рыночным условиям, которые изменяются.

К основным видам трансакцийных расходов относят:

  • расходы на поиск информации;
  • расходы на ведение переговоров;
  • расходы на измерение;
  • расходы относительно спецификации и защиты прав собственности;
  • расходы, связанные с оппортунистичным поведением (несоблюдение условий соглашения, поведение, направленное на получение односторонних выгод в убыток партнеру);
  • расходы через "политизирование"(сопровождают принятие решений на самом предприятии, например, руководитель может в одностороннем порядке принять невыгодное для подчиненных решение).

В современных условиях действенным методом снижения трансакционных расходов считается ведение бизнеса с помощью распределения работ, например, поручения работы внештатным исполнителям, выполнения производственных и управленческих функций специализированными организациями на контрактной основе.

В пределах концепции стратегического позиционирования анализ расходов как функция процесса управления расходами используется для определения стратегической позиции предприятия и осуществления избранной стратегии.

Основная идея концепции заключается во включении к сфере управленческого учета и анализа расходов детальной информации о стратегическом развитии предприятия, отрасли и экономики в целом.

За М. Портером, предприятие может выдерживать конкуренцию, осуществляя низкие расходы (лидерство на основе расходов) или предлагая продукцию, какая лучше продукции конкурентов (дифференциация продукции и фокусировки).

Традиционно учет и анализ расходов рассматриваются с позиции оценивания отображенных в бухгалтерском учете хозяйственных операций.

Поскольку учет служит средством для достижения успеха в организации, при оценивании системы и методологии учета, принятых на предприятии, надо выходить из их соответствия или несоответствия принятой стратегии развития. Исключительной особенностью стратегического управления расходами, что дает возможность отнести эту концепцию к новым методам увеличения конкурентоспособности предприятия есть то, что стратегические факторы успеха становятся более осмысленными и значимыми для управления предприятием.

Данные о расходах в этом случае, применяются для разработки лучших стратегий на пути к достижению преимущества в конкурентной борьбе. Практическая реализация на украинских, российских и белорусских предприятиях нуждается в высокого уровня внутрифирменного финансового менеджмента.

Концепция экономической добавленной стоимости (EVA - Economic Value Added)

заключается в том, что управление должно быть направлено на обеспечение роста рыночной стоимости компании и ее акций. То есть все стремления компании, аналитические методы и приемы менеджмента должны быть направлены на одну общую цель - помочь компании макси-мізувати свою стоимость, строя процесс принятия управленческих решений на ключевых факторах стоимости.

Согласно концепции EVA, стоимость компании являет собой ее балансовую стоимость, увеличенную на текущую стоимость будущих EVA.

В общем виде формула для расчета EVA имеет вид:

EVA = NOPAT - C х IS

где NOPAT - прибыль потом уплаты налогов;

С - средневзвешенная стоимость капитала;

IS - инвестированный капитал.

Основными факторами, которые формируют EVA, являются, : выручка от реализации, расходы, номинальная налоговая ставка, инвестированный капитал и средневзвешенная стоимость капитала. Эти факторы могут быть детализированы, исходя из более мелких составляющих.

Таким образом, показатель EVA может быть увеличен за счет:

  • увеличение дохода от реализации и уменьшения величины расходов;
  • оптимизации расходов на капитал.

Система сбалансированных показателей - это система управления, которое дает организации возможность четко сформулировать планы на будущее и стратегию, а также воплотить их в реальные действия. Она обеспечивает обратную связь между внутренними бизнес-процессами и внешними показателями, необходимый для повышения стратегической эффективности и достижения результатов. При полном внедрении системы сбалансированных показателей стратегическое планирование превращается в ключевую деятельность предприятия.

В пределах системы сбалансированных показателей взаимосвязь четырех важнейших стратегических элементов, за которыми контролируются достижения стратегических целей и заданий предприятия, : финансовый элемент, потребительский элемент (клиенты), внутренние бизнес-процессы, учебы и рост.

Преимущества системы сбалансированных показателей для стратегического управления расходами очевидны, потому что она имеет три четких составляющей:

  1. Стратегия. Система сбалансированных показателей дает возможность сформулировать стратегию и сообщить ее всем работникам таким образом, что каждый понимает ее необходимость и действенность.
  2. Ориентир. Используя ее как "навигатор", можно привести все ресурсы, достижения и инициативы в стратегическое соответствие с программами (планами) предприятия.
  3. Организация. В системе сбалансированных показателей прослеживаются все составляющие, необходимые для установления новых организационных связей между бизнес-единицами, вспомогательными сервисными подразделениями и отдельными сотрудниками, что дает возможность мобилизировать весь персонал предприятия на работу в совсем новых условиях.

При стратегическом управлении расходами большое внимание уделяется именно причинно-следственным связкам, обратной связи, которая являет собой процесс, который запирает контур непрерывного усовершенствования системы показателей.

Выводы

Следовательно, как мы видим, концепций управления расходами много. Каждая концепция имеет как свои преимущества, так и недостатки. Однако мы считаем, что для стратегического управления расходами необходимо комплексно использовать эти концепции. По нашему мнению, для стратегического управления машиностроительными предприятиями наиболее целесообразным будет сочетание концепций стратегического позиционирования, EVA и системы сбалансированных показателей.

Да, концепция стратегического позиционирования даст предприятию возможность получить преимущество над конкурентами с помощью снижения расходов, а следовательно, и цен на свою продукцию; концепции системы сбалансированных показателей и EVA дополняют друг друга. Да, система сбалансированных показателей формулирует миссию и виденье предприятия, а EVA дает возможность разработать систему показателей с точки зрения финансового аспекта.



  • Сущность и содержание процесса контроля и анализа маркетинговой деятельности
  • Задачи, права и обязанности сотрудников маркетингового отдела (Часть - 1)
  • Задачи, права и обязанности сотрудников маркетингового отдела (Часть - 2)
  • Основные этапы процесса маркетингового управления фирмой
  • Разработка комплекса маркетинга
  • Маркетинговая логистика
  • Оптовая торговля в системе маркетинга
  • Категория: Все про маркетинг | Добавил: Маркетинг (23.06.2012)
    Просмотров: 1462 | Теги: управления, стратегического, концепции, расходами, Формирование