Потребительский признак, или организация структуры маркетинга за целевыми рынками

Потребительский признак, или организация структуры маркетинга за целевыми рынками также является популярным подходом. К основным факторам, которые "работают" в пользу этого выбора, относятся адресность хозяйственных связей, повышенная сегментация рынка, развитие индивидуализации потребительских ожиданий и поведения, реализация стратегии поиска и создания технологических ниш.

Чаще всего этот подход используется мелкими и средними предприятиями. Нередки случаи, когда в ведении руководителя маркетингом находится удовлетворение потребностей и желаний только одного, но постоянного и крупного потребителя, для которого формируется и развивается специализированная система поставок или делового обслуживания.

Главным преимуществом маркетинговой структуры по целевым рынкам является то, что в центр внимания ставятся запросы конкретных заказчиков. При этом значительно облегчается решение важнейшей задачи маркетинга - удержание потребителей.

К числу недостатков такого подхода можно отнести чрезвычайное дробление маркетинга. По сути, по каждой небольшой группы потребителей, а также к отдельным заказчиков, приходится разрабатывать и применять различные комплексы стратегий (товарных, ценовых, сбытовых и др.). Это повышает затраты на маркетинг и затрудняет внутрисистемную и рыночную координацию деятельности отделов и служб, входящих в организационную структуру. Данное обстоятельство ограничивает привлекательность этого подхода в корпоративной среде продуцентов товаров и услуг.

Для крупных производителей, ориентированных на массовое производство и спрос, эффективность организационной структуры маркетинга, построенной по потребительской признаком, значительно ниже, чем в малых и средних специализированных предприятий. Однако этот признак может быть ими использована в том случае, если: товары или услуги, которые реализуются, не имеющие аналогов общее число потребителей большая, однако включает специфически неоднородные группы, размещение членов которых разбросаны на большой территории.

Эти четыре подхода являются основополагающими, однако в чистом виде они используются сравнительно редко. Чаще всего на практике, стремясь сохранить преимущества и избежать недостатков тех или иных маркетинговых организационных схем, обращаются к созданию смешанных организационно-управленческих форм, которые получили название матричных (функция - товар, функция - территория, функция - рынок).

Матричные организационные структуры

К преимуществам матричных подходов можно отнести также то, что каждый конкретный продуцент товаров или услуг получает большую свободу в творческом выражении специфики организационного построения и особенностей управления маркетингом. Форма маркетинговой организационной структуры должна быть обоснована анализом производственно-коммерческой деятельности предприятия, его корпоративной политикой и поведением на рынке, степенью самостоятельности.

Известно, что рыночная среда очень динамична, а эффективность маркетинга во многом зависит от диалектики его развития. В связи с этим обнаруживается еще один положительный фактор, связанный с матричным подходом. Построенная в соответствии с ним организационная структура не является каким-то застывшим образованием.

Она может относительно легко мимикрировать в зависимости от изменения целевых установок и задач маркетинга. Изменение статуса предприятия в корпоративном сообществе, формирование имиджа, разработка новых моделей предложения, освоения (внедрения) новых рынков, обострение конкуренции, формирования союзов, участие в крупномасштабных проектах, применение других стратегий и т. п. может вызвать необходимость преобразования маркетинговой организационной структуры. Меньше расходными эти преобразования есть тогда, когда используется матричный подход, при котором установление новых горизонтальных и диагональных коммуникаций осуществляется быстро и прямо, без опосереднюваних звеньев.

В условиях бурного развития рыночных отношений повышаются требования к производителям товаров и услуг независимо от того, к какому типу предприятий корпоративного сообщества они принадлежат. Соответствие современным требованиям обусловлена ​​многочисленными причинами. К числу важнейших из них относятся:

- Повышение неопределенности внешней среды и турбулентности потоковых процессов в отраслях информации, финансов, кадров, материальных ресурсов, ассортиментного ряда товарной продукции и т.п.;

- Повышение динамичности потребностей заказчиков и потребительских ожиданий

- Усиление и развитие форм неценовой конкуренции, что радикально меняет концептуальную базу и корпоративную политику предприятий;

- Возникновение новых и развитие традиционных технологий производства и продвижения товарной продукции, менеджмента и маркетинга в сфере планирования, обусловливающих прогрессирование организации, контроля, разделения труда, координации, коммуникации и т. д.;

- Рост неустойчивости структуры издержек производства;

- Необходимость диверсификации производственно-коммерческой деятельности производителей товаров или услуг и дифференциации моделей предложения на рынке;

- Актуальность гибкости производства и маркетинга в связи с сокращением жизненного цикла товарной продукции на соответствующем рынке.

Организационные преобразования системы маркетинга могут проводиться быстро и без снижения эффективности производственно-коммерческой деятельности предприятия, если способность к изменениям заложена в самой структуре. Лучше всего этим требованиям отвечают матричные организационные формы.

Следует подчеркнуть, что создание маркетинговой структуры может оправдать и даже превзойти ожидания скорее не тогда, когда осуществляется простое формальное разделение деятельности между отделами и службами предприятия, а когда она тесные связи со всеми подразделениями организации и обеспечивает, требует и контролирует выполнение ими не своих местных, а маркетинговых корпоративных приоритетов.

Менеджмент в области маркетинга товаров и услуг богатый разработки повышения эффективности функционирования соответствующих структур. Одни из них имеют общий рекомендательный характер, другие касаются специфики деятельности предприятий и особенностей их системы управления. Полное освещение последних практически невозможно, поскольку требует идентифицированного подхода, зато необходимо привести некоторые советы общей направленности, которые могут оказаться полезными для широкого круга руководителей и маркетологов.

Маркетинговая организационная структура должна быть достаточно простой, легко управляемой и доступной для понимания функций ее составляющих подразделений всему персоналу. Создание сложных маркетинговых систем приводит к потере гибкости управления, снижения оперативности реагирования на факторы влияния и бюрократизации управления "

Функции маркетинговых подразделений предприятия должны быть четко разграничены и скоординированы.

При построении отдельных служб, подразделений организационной структуры хорошо зарекомендовал себя модульный подход, который предусматривает формирование групп специалистов (экспертных групп, групп поддержки, адресной продажи, мозговых атак и т. п.) без жесткого, узко функционального и долгосрочного распределения полномочий внутри них.

Маркетинговые исследования и маркетинговая деятельность имеют комплексный характер. Здесь нужна не только квалификация, но и широкий кругозор причинно-следственных связей. Обычно функциональные права и обязанности должны быть определены, но их нужно жестко ограничивать. Конкретизация деятельности персонала осуществляется руководителем подразделения в зависимости от поставленных целей, актуальных задач и обстоятельств. 

При таком подходе повышается мобильность маркетинговых и кадровых ресурсов, также увеличивается потенциал модуляции в области маркетингового менеджмента. Имеется в виду принцип "детского конструктора", если задуманное целое формируется (монтируется) из отдельных частей, которые легко совмещаются. В случае возникновения необходимости на основе взаимозаменяемости и адаптивности составных элементов возможны оперативные организационные преобразования.

4. Организационная конструкция должна содержать по вертикали минимальную, с точки зрения рациональности и оптимальности, количество уровней управления, а по горизонтали контролировать ситуацию во всех подразделениях предприятия.

Маркетинговая структура должна быть готовой к быстрой реакции и немедленной деятельности в зависимости от обстоятельств. Попытка создать многоуровневую систему ведет к образованию иерархического монстра, когда большое количество руководителей начинает конфликтовать с равными по положению руководителями других подразделений предприятия, и искать виноватых среди подчиненных. Необходимо сжимать вертикальные параметры организационной структуры. Важно помнить простую истину, которую, к сожалению, часто забывают на практике, суть которой заключается в том, что эффективность маркетингового менеджмента зависит не от насыщенности организационных схем, а в первую очередь от четкости и характера налаженных коммуникаций.

5. Необходимо установить и поддерживать тесное сотрудничество - как между маркетинговыми службами, так и между ними и другими подразделениями предприятия.

Нельзя ставить друг другом или различным подразделениями, которые привлекаются для реализации какого-то проекта, противоречивые по смыслу задачи. Кроме того, необходимо избегать дублирования в работе. Иначе у коллег и исполнителей могут возникнуть "мятежные" настроения, например: "Очень много начальников развелось" или "Договорились бы сначала друг с другом".

6. Нужно создать атмосферу коллективности выкапываний работы миломаркетинговимы и немаркетинговимы подразделениями предприятия. Одновременно необходимо поощрять позитивные инициативы структурных образований, а также стимулировать и поощрять энтузиазм, индивидуальность и предприимчивость отдельных работников.

При создании организационной системы управления маркетингом на предприятии, которое имеет самостоятельные хозяйственные структуры (дочерние компании, филиалы, представительства), необходимо формировать маркетинговые подразделения, следуя известному армейского принципа: "Подальше от начальства, поближе к кухне". Под "кухней" в данном случае подразумевается часть целевого рынка, т.е. концентрация на определенной территории части целевых потребителей, которые покупают продукцию этого предприятия. 

Производственно-коммерческие подразделения производителей товаров и услуг, близкие к локальному рынку (определенной части целевых потребителей), в пределах предоставленной им самостоятельности непосредственно производят и реализуют определенную продукцию. Они на местах лучше видят и оценивают текущую обстановку, им легче организовать оперативные действия с учетом проявления особенностей маркетинга в конкретных обстоятельствах. 

Задачами "начальства", т.е. "центра" (головной компании) является разработка корпоративной политики, общее стратегическое управление маркетингом и контроль. Практика показывает, что чем меньше центр "учит жить" и чем больше "помогает материально" - поддерживает маркетинговые проекты, тем прагматичнее и эффективнее функциональная деятельность самостоятельных внутрисистемных структур. им легче приспособиться к внешней среде, а через них адаптироваться и всей компании.

Предоставление отдельным структурам предприятия оперативной самостоятельности при сохранении за центром функций стратегического управления является выражением известного принципа "демократического централизма" в микроэкономике. Умелое сочетание централизованного и децентрализованного управления в хозяйственной системе представляется той "золотой серединой", которая обеспечивает идеальные условия для саморазвития. Происходит взаимообогащение и согласования программных и функциональных проявлений центральных и «периферийных» элементов хозяйственной системы, что ведет к возникновению синергетического эффекта в производственно-коммерческой деятельности.

Наблюдение и опыт многих специалистов совпадают в том, что, несмотря на многолетнюю и интенсивную популяризацию маркетинга, для большинства предприятий и организаций он еще не стал основным и движущей силой менеджмента. Даже на родине этой концепции - в США - в начале третьего тысячелетия в условиях глобальных и всесторонних преобразований экономики и рынков Ф. Котлер расстраивается по этому поводу:

"Степень непонимания сути маркетинга и того, что он помогает сделать для компании, чрезвычайно высок. Некоторые главные исполнительные директора сваливают абсолютно нереальные задачи на плечи глав отделов маркетинга. Поэтому неудивительно, что средний срок работы менеджера на этой должности составляет от 12 до 16 месяцев ! "

В современных условиях в построении и функционировании маркетинговых структур появились новые направления. Все они связаны преимущественно с развитием систем маркетинговой интеграции.

В практике можно наблюдать три вида систем маркетинговой интеграции:

Горизонтальные маркетинговые системы (ГМС) - возникают в случае, когда несколько предприятий объединяют свои усилия с целью освоения и завоевания рынка. Предпосылками формирования ГМС могут стать недостаточность финансовых, трудовых и производственных ресурсов, технических знаний и технологий.

Многоканальные маркетинговые системы (БМС) - возникают в тех случаях, когда один и тот же самый товар, одного и того же производителя может продвигаться по нескольким маркетинговых каналах. Применение БМС целесообразно, если стоит задача предоставить покупателям возможность выбора определенного канала, исходя из своей выгоды.

Вертикальные маркетинговые системы (ВМС). Эти системы появились в процессе адаптации их к изменениям во внутренней и внешней среде под влиянием конкурентной борьбы. Предпосылкой их возникновения стала необходимость контроля за всей оценочной системой товародвижения, а не по отдельным ее участкам, предусматривающий традиционная система распределения. ВМС является единственной комплексной системой производителей, оптовых и розничных торговцев, в которой основное предприятие доминирует и контролирует всю систему.

Корпоративные ВМС применяются тогда, когда производство и сбыт находятся у одного владельца. Они характерны для нефтеперерабатывающих компаний с сетью собственных АЗС, производством одежды, обуви, бытовой техники, сетью собственных фирменных магазинов.

Управляемые ВМС - это системы, которые координируют производство и сбыт не через общую принадлежность одному владельцу, а благодаря его размерам и мощности. В этом случае производитель добивается сотрудничества со стороны продавцов этого товара, которые выделяют торговые площади, организуют экспозиции, проводят мероприятия по стимулированию сбыта.

Договорные ВМС состоят из независимых фирм, связанных договорами (контрактами) и действуют по единой программе. Они могут быть трех типов.

1. Организации держателей торговых привилегий, когда владелец привилегий объединяет в подчинении последовательные процессы производства и процессы товародвижения.

Существует три формы держателей привилегий:

1.1. Розничные держатели привилегий под эгидой производителя. Эта форма характерна для отраслей машиностроения.

1.2. Оптовые держатели привилегий под эгидой производителя. Присущая преимущественно отраслям пищевой и ликероводочной промышленности, предприятий строительной и химической индустрии.

1.3. Розничные держатели привилегий под эгидой фирмы услуг. Эта форма характерна для отраслей, связанных с предоставлением услуг (прокат, общественное питание).

2. Добровольные цепи розничных торговцев под эгидой оптовиков. В этой системе оптовый торговец создает цепь розничных торговцев, и при этом выполняет все управленческие функции по закупкам и реализации, коммуникации для эффективной конкуренции с другими системами распределения.

3. Кооперативы розничных торговцев. их суть заключается в создании центрального управленческого органа сети розничных предприятий. Все коммерческие функции выполняются через кооператив. Получаемые доходы распределяются между членами кооператива пропорционально их вкладов.