Формирование кадрового обеспечения службы маркетинга

Для эффективной работы маркетинговых служб необходимо укомплектовать эти службы квалифицированными специалистами, правильно распределить между ними обязанности, предоставить им необходимых прав, создать приемлемые условия для работы. Всем этим должен заниматься руководитель маркетинговой службы совместно с руководством предприятия.

Одной из главных задач руководителя службы маркетинга является формирование кадрового обеспечения. Процесс формирования кадрового обеспечения охватывает следующие этапы:

- определение потребности в персонале по численности и составу и подбор персонала с учетом специфики функций маркетинга;

- рациональная расстановка кадров и распределение заданий, прав и ответственности в системе управления маркетингом;

- делегирования полномочий и управления разнообразием;

- обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала службы маркетинга;

- планирование деловой карьеры, служебно-профессионального продвижения и своевременного перемещения персонала.

Первый этап - определение потребности в персонале по численности и составу и подбор персонала с учетом специфики функций маркетинга.

При определении численности работников отдела маркетинга необходимо учитывать: конкретные условия деятельности предприятия, от которых зависит нагрузка специалистов, направления, масштабы, объемы деятельности; ассортимент товаров, реализуемых (производимых), количество поставщиков, посредников, покупателей.

Численность работников определяется по каждой должности. Затем определяют источники привлечения необходимых специалистов, при этом обнаруживают их преимущества и недостатки.

Источники привлечения специалистов могут быть внутренние и внешние.

Для выявления внутренних источников необходимо провести анализ персонала данного предприятия в разрезе должностей и определить их соответствие требованиям, предъявляемым к специалистам по маркетингу.

Внешние источники - это выпускники вузов, информация служб занятости, бирж труда о специалистах, объявления в средствах массовой информации.

Затем нужно дать оценку кандидатов на соответствие установленным требованиям.

Руководители и ведущие специалисты маркетинговых служб должны соответствовать общим требованиям, предъявляемым к кадрам управления: исследовательские и организаторские способности, инициативность, творческий подход к своим обязанностям, умение идти на риск, социальная и деловая активность, профессиональная компетентность, высокие моральные качества и т.п..

Кроме того, они должны удовлетворять ряд специфических требований, определяемых особенностями работы в сфере маркетинга, прежде всего это: системность знаний, большая эрудиция и кругозор; коммуникабельность, стремление к новому, высокая степень динамизма; дипломатичность, умение разрешать конфликты и создавать благоприятный психологический климат; знание иностранных языков для специалистов, осуществляющих операции за границей высокие аналитические способности, умение прогнозировать ситуацию и принимать эффективные решения.

Подбор персонала может осуществляться следующим образом:

- Выдвижение по персоналу предприятия;

- Приглашение опытных специалистов других предприятий;
 
- Обращение за информацией в службу занятости, агентства по найму;

- Размещение объявлений о конкурсе на замещение вакансий в средствах массовой информации;

- Заключение договоров с вузами по подготовке специалистов по маркетингу;

- Приглашение на работу выпускников вузов.

Во время приема на работу необходимо иметь максимум информации о способности, склонности, возможности каждого претендента.

Прием на работу осуществляется по результатам тестирования, собеседования, предварительного изучения документов всех кандидатов на должность по принципу "отними лучших".

Второй этап - рациональная расстановка кадров и распределение заданий, прав и ответственности в системе управления маркетингом.

Для обеспечения рациональной расстановки кадров целесообразно руководствоваться тремя критериями:

а) привлекательность работы, т.е. чем интересен данный вид работы для специалиста:

- Перспективой реализации своих возможностей;

- Возможностью сделать карьеру;

- Высоким заработком;

- Стремлением находиться в этом коллективе;

б) коммуникабельны свойства работы:

- Выполняется индивидуально или коллективно;

- На сколько и любыми массивами информации в процессе работы оперирует специалист;

- Контакты с клиентами и партнерами;

в) профессионализм, компетентность и уровень квалификации работника. Если на работу принят новый специалиста со стороны, то организация его работы должна охватывать три этапа:

- Ознакомительный этап, в течение которого его нужно ознакомить с особенностями, целями, задачами службы, характеру деятельности, взаимоотношениями с другими подразделениями, его обязанностями и степенью ответственности;

- Организационный этап, в течение которого специалист самостоятельно выполняет свои обязанности, а руководитель осуществляет контроль и дает оценку уровню их выполнения в соответствии со стандартами или требованиями;

- Адаптация - на этом этапе, овладев своими обязанностями, специалист должен разрабатывать предложения по совершенствованию деятельности службы маркетинга.

Для закрепления работающих и новых специалистов на рабочем месте руководству необходимо уделять внимание прежде трем важным аспектам: морально-психологическом; социальном; материальном.

Для рационализации распределения задач, прав и ответственности между различными структурными звеньями предприятия при выполнении маркетинговых функций целесообразно разрабатывать линейную карту распределения обязанностей (матричный метод). Матрица показывает, кто участвует в подготовке решения и его исполнении, характер полномочий, реализуемых должностными лицами при исполнении маркетинговых функций, когда сферы полномочий и ответственности пересекаются. Матрица уточняет полномочия при распределении совместной работы и способствует качественному распределения задач, прав и ответственности в системе управления маркетингом.

С целью совершенствования работы персонала службы маркетинга необходимо осуществлять перераспределение прав и обязанностей на предприятии с изменением условий его функционирования.

Третий этап - делегирования полномочий и управления разнообразием.

С целью повышения эффективности использования персонала службы маркетинга целесообразно практиковать делегирование полномочий и осуществлять управление разнообразием.

Делегирование полномочий - это процесс передачи некоторых прав на принятие решений и ответственности подчиненным.

Когда специалисту предоставлено право принимать самостоятельно решения, он обретает уверенность в собственных силах, получает удовольствие от того, осуществляющего определенный вклад в результаты деятельности предприятия, а это способствует повышению качества его работы.

Управление разнообразием заключается в разработке и реализации программ управления персоналом с целью получения выгод от использования отличительных характеристик работников.

Разнообразие означает не только различия национальности, цвета кожи и пола сотрудников, она включает возраст, работоспособность, личные характеристики, религиозные убеждения.

В основе управления разнообразием лежит осознание того факта, что работники имеют разные потребности, к которым необходимо приспосабливаться. Управление разнообразием ориентирует на использование различий работников для повышения эффективности их труда. Для этого практикуют проведение специальных обучающих программ для специалистов, создают группы поддержки, вводят институт наставников.

Четвертый этап - обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала службы маркетинга.

Обучение специалистов по маркетингу целесообразно осуществлять в различных формах:

- Самообучение, самоподготовка за счет части рабочего времени и в нерабочее время путем изучения специальной, справочной, методической литературы и опыта маркетинговой деятельности других предприятий;

- Обучение с частичным отрывом от производства на семинарах, симпозиумах, деловых играх, на краткосрочных курсах (с обязательным выполнением целевой выпускной работы по конкретной проблеме);

- Переобучение с отрывом от производства - осуществляется в вузах, школах бизнеса, в специальных тренинговых заведениях посредством стажировку в передовых структурах.

Пятый этап - планирование деловой карьеры, служебно-профессионального продвижения и своевременного перемещения персонала.

Планирование деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения по службе должно быть непосредственно связано с планированием повышения квалификации. Каждый специалист должен быть уверен, что после повышения квалификации ему поступят предложения о продвижении по службе.

Перемещение персонала осуществляется по результатам деятельности работника и с учетом роста его профессионального мастерства, при перемещении или выдвижении работников целесообразно придерживаться последовательности прохождения по должностям.

Эффективное кадровое обеспечение должно способствовать совершенствованию маркетинговой деятельности предприятия. Поэтому необходимо предупреждать дальнейшие негативные моменты в деятельности специалистов по маркетингу:

- Слабое знание законов в сфере качества товаров, защиты окружающей среды, защиты прав потребителей, налогообложения в Украине и особенно в тех странах, куда экспортируется продукция;

- Недостаточная компетенция, отсутствие опыта, невысокая квалификация руководителей, специалистов в конкретных областях маркетинговой деятельности;

- Недостаточный уровень ответственности при заключении и исполнении сделок.

Мотивация персонала службы маркетинга. Результативность функционирования службы маркетинга напрямую определяется уровнем мотивации ее персонала в обеспечении реализации целей предприятия.

Мотивация персонала осуществляется посредством использования как материальных, так и нематериальных стимулов.

Материальное стимулирование персонала службы маркетинга должно основываться на следующих принципах:

- Заработная плата не должна быть ниже, чем у работников других подразделений предприятия;

- Оплату труда следует устанавливать на приемлемом уровне по сравнению с оплатой труда персонала предприятий-конкурентов;

- Должно устанавливаться материальное поощрение за качество и сроки выполнения работ.

Стимулирование маркетологов следует осуществлять систематически и периодически:

1) фиксированное постоянное стимулирование (как правило, в виде оклада) осуществляется по результатам ежегодных аттестаций, когда оцениваются личные достижения маркетологов в работе, результаты профессионального роста, устанавливается соответствующий уровень оплаты труда на будущий год и осуществляются определенные должностные перемещения (назначение на высокую должность, а если есть необходимость - направление на обучение);

2) переменное (периодическое) стимулирование осуществляется по результатам текущей работы и включает не только оценку труда каждого специалиста, но и результатов работы службы маркетинга в целом в виде премий, вознаграждений за выслугу лет, пособий и др..;

3) дополнительные выплаты.

Нематериальные (моральные) стимулы мотивации персонала службы маркетинга включают:

- Делегирование полномочий в принятии решений по отдельным вопросам;

- Продвижение по службе;

- Профессиональный рост и удовлетворение от работы;

- Признание, уважение со стороны руководства;

- Стабильность работы и проч.

Цель менеджмента предприятия заключается в максимальном упрощении системы оплаты труда, что обеспечивает контроль над деятельностью персонала и экономии расходов.

Уровень оплаты труда должен учитывать "текущую рыночную цену" на работников данной специальности и квалификации. Однако этот показатель часто весьма приблизительный.

Постоянные и переменные стимулы лежат в основе трех типов систем оплаты труда: фиксированный оклад, система вознаграждений и комбинации этих систем.

Система окладов обеспечивает персонала службы маркетинга стабильный доход, стимулирует результативность их труда, она относительно проста в управлении и способствует формированию стабильного коллектива.

Система оплаты труда на основе вознаграждений обеспечивает высокую мотивацию персонала, позволяет ослабить контроль над его деятельностью и оптимизирует расходы.

Комбинированная система оплаты труда позволяет предприятию увязать переменные составляющие оплаты труда персонала с различными стратегическими целями предприятия.