Сущность и содержание стратегического планирования

Значение стратегического поведения, что позволяет фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. 

Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиций потребителя, возрастание конкуренции в отношении ресурсов, интернационализация бизнеса, появление новых, зачастую совершенно неожиданных возможностей для осуществления бизнеса, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий , изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других фактов привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Стратегическое планирование - это одной из основных функций стратегического управления и представляет собой процесс принятия решений по стратегическому предвидению (формирование стратегий), распределения ресурсов, адаптации организации к внешней среде, внутренней организации. По сути, это процесс создания и практической реализации генеральной программы действий предприятия. При этом главными задачами являются:

- Определение целей и направлений деятельности фирмы;

- Координация различных направлений деятельности;

- Оценка сильных и слабых сторон фирмы, возможностей и угроз со стороны рынка;

- Определение альтернативных вариантов реализации направлений деятельности;

- Создание условий для эффективного распределения продукции;

- Оценка маркетинговой деятельности.

Итак, предметом стратегического планирования является решение вопросов о том, какие продукты (стратегические пространства) должны быть освоены фирмой и каким образом это можно сделать.

Процесс стратегического планирования имеет ряд отличительных особенностей.

Во-первых, его целью является обеспечение предпосылок эффективной деятельности фирмы на длительный период (15-20 лет).

Во-вторых, носителями идей стратегического планирования является высшие уровни управления фирмой.

В-третьих, стратегическим планам имманентный глобальный подход к решению маркетинговых проблем, отсутствие детализации и структуризации.

В-четвертых, сферой стратегического планирования является широкий спектр альтернатив, вытекающих из возможных изменений в окружающей среде.

Кроме того, в отличие от долгосрочного планирования, где будущее может быть предсказано путем экстраполяции тенденций роста, сложившиеся в стратегическом планировании, которое применяется в условиях более высокой нестабильности внешней среды, кроме экстраполяции осуществляется развернутый стратегический анализ с применением метода "разрывов между целями и результатами, которые достигаются ", который проводится по следующим направлениям:

а) анализ перспектив роста путем выявления будущих тенденций, опасностей и шансов;

б) анализ позиций в конкурентной борьбе, задачей которого является определение возможностей повышения результатов работы за счет усиления конкуренции;

в) сравнительный анализ перспектив при разных стратегиях деятельности и установление приоритетов в распределении ресурсов между различными видами деятельности;

г) анализ путей диверсификации, задачей которого является оценка недостатков существующего набора видов деятельности и определение новых видов.

Результаты анализа позволяют выявить существующий потенциал фирмы (предприятия).

Модель стратегического планирования маркетинга (рис. 4.1) позволяет выделить пять основных этапов:

- Анализ среды предприятия.

- Определение миссии и целей.

- Выбор стратегии.

- Выполнение стратегии.

- Оценка и контроль выполнения стратегии.

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического планирования, поскольку он обеспечивает базу как для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:

- Макроокружения;

- Непосредственного окружения;

- Внутренней среды.

Анализ внешней среды (макро-и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, а также то, какие осложнения могут на нее будет, если фирма не сумеет вовремя предотвратить негативные явлениям, которые может повлечь ей окружение.

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т. п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели, правильнее сформулировать миссию, т.е. определить сущность и направления деятельности.

Внутренняя среда фирмы анализируется по следующим направлениям:

- Кадры, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

- Организация управления;

- Производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;

- Финансы;

- Уровень организации маркетинговой деятельности;

- Организационная культура.

Важной задачей стратегического планирования является установление баланса интересов различных социальных институтов и групп людей, которые заинтересованы в функционировании фирмы и оказывают влияние на характер, содержание и направленность ее функционирования. Баланс интересов определяет направление движения фирмы, ее целевую ориентацию в виде миссии и целей.

Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического планирования, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в формировании миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает сущность существования фирмы, ее предназначение. Миссия придает оригинальности, наполняет работу людей особым значением. Затем идет подпроцесс определения долгосрочных целей. 1 завершается эта часть стратегического планирования подпроцессом установления краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей приводят к тому, что становится понятно, для чего функционирует фирма и чего она хочет.

После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Процесс выработки стратегии по праву считается стержнем стратегического планирования. Определение стратегии-это вовсе не составление плана действий. Как правило, это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться фирме, какое место занимать на рынке и т.п..

Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии. Таким образом, выполнение стратегии - это проведение стратегических изменений в фирме, которые переводят ее в такое состояние, в котором она будет готова к воплощению стратегии в жизнь.

Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом планировании. Этот процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед фирмой.

Основными задачами контроля являются:

- Определение того, что и по каким показателям проверять;

- Оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателей;

- Выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

- Осуществление корректировки, если оно необходимо и возможно.

При стратегическом контроле эти задачи имеют определенную специфику, обусловленную его направленностью на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовать выбранную стратегию и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегии, которую реализуют, так и целей фирмы.

Таким образом, можно сказать, что каждый из этапов стратегического планирования имеет свою целевую направленность, специфику, самостоятельный и целостный характер, что предопределяет их последовательное и подробное рассмотрение в следующих параграфах.