Виды маркетингового контроля и их характеристика

Контроль как одна из функций управления производственно-коммерческой деятельностью предприятия занимает в маркетинге заметное место. Прежде всего-это форма целенаправленного воздействия на коллектив предприятия, систематическое наблюдение за деятельностью предприятия, сравнение фактических результатов деятельности с запланированными.

Конечный результат контроля-выработка корректирующих воздействий на управляемые факторы и рекомендаций по приспособлению деятельности предприятия к неконтролируемым факторам. 

Контроль (ревизия) маркетинга представляет собой глубокую аналитическую работу, в результате которой администрация предприятия отказывается от неэффективных методов управления маркетингом и изыскивает новые, отвечающие условиям выживания предприятия, способы и инструменты воздействия на контролируемые факторы и адаптации к неуправляемым (жестким) факторам внутренней и внешней среды.

Основные объекты контроля-это объем продаж, размеры прибылей и убытков, реакция покупателя на предлагаемые предприятием новые товары и услуги, соответствие запланированных и реальных (фактических) результатов производственно-коммерческой деятельности. В стратегическом плане предприятию важно знать, действительно ли и достаточно эффективно оно использует все имеющиеся у него маркетинговые возможности.

Принятая система контроля не обязательно должна поддерживать управление маркетингом на неизменном уровне и в рамках строго выбранных стандартов. Впоследствии даже наиболее прогрессивные методы управления устаревают и становятся неадекватными стратегической задаче выживания. Поэтому управление предприятием должно быть гибким, адаптивным, а система контроля - способствовать изысканию новых, соответствующих изменениям во внешней среде, методов (способов, процессов) руководства производственно-коммерческой деятельностью.

Однако избыточный объем контрольных операций, особенно при стабильном положении предприятия на рынке, тем более при положительной динамике производства и реализации продукции, выпускаемой может привести к крайне нежелательным последствиям: отвлечение руководящего персонала и исполнителей разного уровня от выполнения основных служебных обязанностей и переключение на лишние контакты с контролерами и ревизорами. Осуществление контроля должен соответствовать требованиям достаточности и своевременности. Контроль ради контроля без достаточных на то оснований приводит, в конечном итоге, к обратному результату - к снижению эффективности управления маркетингом, особенно на среднем и низшем уровнях иерархической системы предприятия.

В рамках управления маркетингом на предприятии для создания наиболее благоприятных условий производства и достижения коммерческих целей следует осуществлять контроль по нескольким пунктам.

1. Соответствие плановых показателей реальным показателям производственно-коммерческой деятельности по плановым (временным) периодами. Цель контроля-установить совпадение или несоответствие основных запланированных показателей реально достигнутым результатам по объемам реализации товаров и услуг, доходов и прибылей, рентабельности в целом, отдельных товаров и целевых рынков, на которых работает предприятие.

В рамках контроля за фактическим выполнением плановых заданий осуществляется значительный объем аналитической работы, которая включает:

- Изучение занимаемой предприятием доли рынка сбыта, соответствие фактической доли рынка производственным и коммерческим возможностям;

- Анализ использования возможностей реализации произведенной и отгруженной с предприятия продукции;

- Анализ соотношения затрат на проведение маркетинговых мероприятий с фактической реализацией произведенной продукции, т.е. оценка эффективности затрат на маркетинг;

- Контроль за поведением покупателей (оптовых и розничных торговых посредников) и потребителей продукции предприятия, т.е. установление уровня удовлетворенности покупателей и потребителей коммерческой деятельностью предприятия на целевых рынках;

- Контроль за поведением конкурентов, степенью их влияния на позиции предприятия на рынке, на выполнение плановых показателей.

Цель такого контроля заключается в установлении реального отклонения фактического состояния производственно-хозяйственной деятельности предприятия от плановых установок для дальнейшей выработки корректирующих воздействий. За этот вид контроля и принятие корректирующих мер отвечает высшее руководство, руководители среднего звена при поддержке соответствующих планово-экономических функциональных структур предприятия.

2. Контроль прибыльности производственно-коммерческой деятельности предприятия наиболее важен для диверсифицированных, с точки зрения товарного ассортимента, предприятий и крупных торговых компаний, реализующих свои товары и услуги по многим каналам товародвижения, на многих целевых рынках (сегментах рынка).

Поскольку получение информации об издержках производства по каждому товару, отправленном на склад готовой продукции предприятия, не представляет особых трудностей для системы учета и отчетности, эта информация в обработанном виде может поступать на стол руководителя и управляющим низших уровней в установленные интервалы времени (декада, месяц, квартал и т.д.). 

Значительно сложнее и важнее контролировать издержки обращения, то есть те расходы в системе товародвижения, связанные с транспортно-экспедиторской работой, промежуточным складированием и хранением товаров, выбором каналов сбыта, позиционированием товаров в рыночном пространстве, организацией мест продаж. От того, насколько объективной и своевременной будет информация о движении товаров к покупателям и наличия узких мест в системе физического распределения, будет зависеть и эффективность принимаемых руководством предприятия корректирующих воздействий.

Функции контроля за эффективностью (прибыльностью) операций в рамках принятой системы товародвижения обычно осуществляются внутренней ревизионной службой предприятия, которую часто называют службой внутреннего аудита.

3. Стратегический контроль маркетинга. Предприятие, ориентируется в своей производственно-коммерческой деятельности на долгосрочный успех, через определенные интервалы времени должен проводить критическую оценку эффективности всей маркетинговой деятельности. 

Мир, динамично развивается, структурные изменения в отраслях промышленности, новые общественные ориентиры (например, на повышение качества жизни), социально-этические нормы производства и потребления товаров, экологические императивы-все эти и многие другие, важные для предприятия факторов, могут в реальности привести к отказу от ранее намеченных целей, изменения модели развития, существенного корректировки ранее принятых планов, стратегий и программ. 

Каждое предприятие обязано периодически проводить оценку своего подхода к маркетинговой деятельности и его соответствия меняющимся условиям внешней среды. Этот вид контроля назван ревизией маркетинга: "Ревизия маркетинга - комплексное, системное, беспристрастное и регулярное исследование маркетинговой среды фирмы (или ее организационной единицы), ее задач, стратегий и оперативно-коммерческой деятельности с целью выявления проблем, возникающих и возможностей, открывающихся для выработки рекомендаций по совершенствованию маркетинговой деятельности фирм ".

При осуществлении контроля маркетинга предприятие может обходиться силами собственной ревизионной службы (внутренний аудит) или привлекать для этой работы независимых экспертов на основе договора с одной из специализированных консультационных организаций. И у того, и у другого метода проведения ревизии есть преимущества и недостатки.

При осуществлении ревизии собственными силами предприятие может решить все связанные с этой работой проблемы быстро и оперативно. Кроме того, внутренний аудит маркетинга оказывается значительно дешевле, чем внешний. Для ревизоров - сотрудников предприятия-доступной является вся без ограничения служебная информация, в том числе конфиденциального характера. Внутренним ревизорам нет необходимости вникать в специфические вопросы организации производства и реализации продукции предприятия - они профессионально осведомлены в этих вопросах.

Недостаток внутреннего аудита заключается в том, что собственной ревизионной службе нельзя поручить проведение масштабных и глубоких проверок, поскольку эти службы, как правило, немногочисленные даже на крупных предприятиях. Кроме того, при внутреннем аудите маркетинга далеко не во всех случаях возможна объективная и беспристрастная оценка состояния дел на предприятии: ревизоры - сотрудники предприятия адаптированы к внутренней среде и могут не обратить внимания на некоторые существенные недостатки в маркетинговой деятельности.

Привлечение профессионалов-аналитиков и консультантов "со стороны" обеспечивает предприятию значительно глубже проработки проблемы, выход на объективные и беспристрастные результаты обследования маркетинговой деятельности и выработки эффективных рекомендаций по ее совершенствованию. Услуги внешних маркетинговых ревизоров могут обойтись предприятию значительно дороже внутреннего аудита. Однако внешний аудит, как правило, отличается комплексным подходом экспертов-аналитиков к выработке стратегии маркетинга предприятия, создание условий для укрепления позиций предприятия на рынке.

Проведение ревизии маркетинга, особенно с помощью привлеченных внешних экспертов-консультантов, разделяется на несколько последовательных этапов:

- Предконтрактных период - проведение переговоров, уточнение целей исследования, разработка технического задания, подписание договора;

- Диагностическое обследование - сбор необходимой информации, кабинетные исследования, проведение опросов, анкетирования, наблюдения, контакты с потребителями продукции предприятия, другие информационно-поисковые мероприятия;

- Анализ и обработка информации-оценка полноты и достаточности собранной информации, ее структурирование и систематизация;

- Подготовка и согласование с заказчиком отчета и рекомендаций по результатам обследования - оформление отчета (доклада) по согласованной с заказчиком форме, комментарии к выработанным рекомендациям, особенно в отношении стратегической программы маркетинга предприятия;

- Этап сопровождения. Продолжительность его согласовывается между заказчиком и исполнителем ревизии маркетинга. Сущность этой работы заключается в периодическом консультировании предприятия по внедрению в практику рекомендаций консультантов, внесения необходимых корректировок в рекомендации по совершенствованию маркетинговой деятельности предприятия.

Предприятие, осуществляя свою производственно-коммерческую деятельность, постоянно находится под действием факторов внешней и внутренней среды. Некоторые из факторов можно отнести к категории контролируемых, т.е. поддающихся изменениям под влиянием определенных мероприятий, проводимых руководством и соответствующими маркетинговыми службами. Классическим примером контролируемого фактора внешней среды является поведение покупателей (потребителей) товаров. С помощью рекламы, других мероприятий по формированию спроса и стимулированию продаж (цены, призовая, премиальная торговля, модернизация и модификация товаров и т. п.) предприятие может модифицировать поведение покупателей, привлекая их внимание к одних товаров и превращая потенциальный спрос на рынке на реальный продаж.

В неконтролируемых факторов внешней среды обычно относят систему государственного регулирования предпринимательской деятельности, технические, санитарные, экологические и другие нормы и стандарты, таможенные тарифы, средства нетаможенные регулирования. Предприятие должно быть хорошо проинформировано о наличии во внешней среде всех важных для его выживания жестких факторов, к которым оно вынуждено так или иначе приспосабливаться, адаптироваться.

Все факторы внешней среды (управляемые и неуправляемые) проявляются через передачу участникам рыночных отношений определенной информации (сигналов). Задача информационной системы предприятия заключается в том, чтобы из большого количества разнообразной информации (информационного шума) отобрать ту, которая важна для управления предприятием. Следующим этапом этого процесса является обработка и систематизация отобранной информации и передача ее руководству предприятия для принятия управляющих решений.

В рамках совершенствования управления деятельностью предприятия значительную роль играют коммуникационные системы (отделы, бюро, службы), в обязанности которых входит поддержание связей с общественностью, рынком, покупателями и потребителями продукции, правительственными организациями, прессой, рекламными и другими организациями. 

С точки зрения контроля за состоянием и изменениями, которые происходят во внешней среде, в задачи коммуникационной службы входит воздействие на переменные факторы внешней среды: поведение покупателей (потребителей), действия коммерческих посредников, торгового персонала, руководителей филиалов, отделений и представительств предприятия в стране и за рубежом. Коммуникационная система предприятия должна не только обеспечить оперативное отправки материалов и использование соответствующих каналов связи для их передачи, но и отвечать за точные формулировки и однозначное толкование управляющей информации теми, для кого она предназначена.

Для осознания организационного принципа построения контроля маркетинга через обратные связи важно понять, как в системе управления предприятия связаны информационная и коммуникационная функции (подфункции).

Информационная система в рамках своей основной деятельности по сбору и обработки информации, поступающей из внешнего (и внутреннего) среды, имеет особенно внимательно обрабатывать и систематизировать те сигналы, которые инициируются воздействием предприятия на управляемые факторы. Этот своеобразный обратную связь в режиме контроля маркетинга должен дать однозначный ответ об успехе или, наоборот, неудачу рекламной кампании, политику цен, товарную политику, другие мероприятия по формированию спроса и стимулированию продаж. 

Очевидно, наиболее объективными показателями и объектами контроля через обратные связи является рост или падение продаж, увеличение или уменьшение прибыли, расширение или сужение рынков сбыта и т. п. Живой связь между информационной и коммуникационной системами через обратные связи вязки должно обеспечить руководство предприятия объективными данными об эффективности расходов на проведение различных мероприятий по формированию спроса и стимулированию сбыта и продажи.

Контроль - заключительная стадия цикла управления маркетингом, завершающий звено процесса принятия и реализации решения. Конечно, это положение вовсе не означает, что контроль как элемент всего процесса управления маркетингом не должен применяться и на других стадиях цикла управления. Контроль дает возможность не только выявлять, но и предупреждать различные отклонения, ошибки и недостатки, находить резервы и возможности развития, приспособления к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды.

Контроль в системе управления тесно связан с учетом и отчетностью. Например, в маркетинговой системе управления учет продажи товаров в динамике позволяет руководству предприятия определять, в какой стадии жизненного цикла находится выпускаемая продукция, меры нужно принимать для продления жизненного цикла товара (модификация, модернизация, стимулирование сбыта и т.д.) или же для снятия продукции с производства и замены ее новыми товарами. Контроль важен для каждого из типов управления-линейного, корректирующего, разветвленного, ситуационного, поискового. Однако он жизненно необходим (особенно корректирующие обратные связи) для ситуационного процесса управления, который в основных чертах совпадает с маркетинговым управлением сложными производственными системами.

Существенную пользу для управления маркетингом и контроля за результатами хозяйственной деятельности предприятия может сделать так называемый ситуационный анализ. Его цель-представить руководству и руководителям отдельных подразделений "фотопортрет" того состояния, в котором на момент проведения анализа находится предприятие. Ситуационный анализ охватывает в комплексе всю деятельность предприятия и в конечном итоге должен привести к выдвижению новых целей, оценки способов их достижения, принятия решений, выработки соответствующих стратегий и т.д..

Ситуационный анализ - исключительно действенный метод контроля за состоянием предприятия на конкурентном рынке. Хорошо проведенный, он позволит руководству избавиться от иллюзий и трезво взглянуть на истинное положение вещей на предприятии, наметить новые, перспективные направления развития основной хозяйственной деятельности рынка. Если предприятие имеет филиалы, представительства или агентскую коммерческую сеть, в том числе за рубежом, то ситуационный анализ по полной или модифицированной программе следует осуществлять и руководителям сбытовой сети.

Список вопросов для проведения ситуационного анализа достаточно большой (Приложение В). Ситуационный анализ будет полезен только в том случае, если руководить им будет один из руководителей предприятия, который вместе с другими руководителями сможет участвовать в анализе ответов на наиболее сложные вопросы.