| Главная » Статьи » Все про маркетинг |
Стратегия предприятия - Выбор стратегии фирмы
|
Совершенно очевидно, что к одной и той же цели можно двигаться различными способами. Например, можно наращивать прибыль путем снижения затрат. Однако одновременно этого можно добиться и путем увеличения полезности для потребителя производимого фирмой продукта. Разные фирмы, исходя из обстоятельств, возможностей и силы, примут различные решения по поводу того, как именно они будут решать эту задачу.
Если установление целей отвечает на вопрос, к чему необходимо стремиться, а план действий по достижению цели отвечает на вопрос, что же нужно делать, чтобы достичь поставленной цели, то стратегия отвечает на вопрос, какими способами можно достичь цели. Итак, выбор стратегии означает выбор средств, с помощью которых фирма решать стоящие перед ней.
А. С. Виханський определяет понятие "стратегия" как долгосрочный качественно определенное направление развития фирмы, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы внутренних взаимоотношений, а также позиции в окружающей среде, что приводит ее к своим целям.
Процесс выбора стратегии включает следующие основные этапы:
Выяснение текущей стратегии очень важно, потому что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представления по поводу того, в каком состоянии находится фирма и какие стратегии она реализует. Могут быть использованы различные схемы выяснения текущей стратегии. Один из возможных подходов предложен Том пеоном и Стрикланд. Они считают, что существуют внешние и внутренние факторы, которые необходимо оценить, чтобы разобраться со стратегией, которую необходимо реализовать.
Внешние факторы:
Внутренние факторы:
Можно с полной уверенностью сказать, что следующий этап выбора стратегии фирмы - «анализ портфеля бизнеса" - является основой стратегического планирования. Международная хозяйственная практика наработала ряд методов стратегического анализа, основными из которых являются модели консультативной группы (БКГ) Бостона, Мак-Кинси, ПИМС. Поскольку эти методы хорошо представлены в работах известных зарубежных авторов, таких как И. Ансофф, Ж-Ж. Ламбен, М. Портер и других, а также отечественных авторов С. П. Лаврова, С. ИО. Злобина, А. С. Виханского, Е. А. Уткина и других, кратко охарактеризуем их суть и отметим их достоинства и недостатки.
Матрица, предложенная Бостонской консультативной группы - это удобный прием сопоставления различных стратегических зон хозяйствования (СЗХ), в которых работает фирма.
Бостонская консультативная группа предложила использовать для определения перспектив единственный показатель - рост объема спроса. Он задает размер матрицы по вертикали. Размер по горизонтали - это соотношение доли рынка, принадлежащей фирме, и доли рынка, принадлежащей ее ведущему конкуренту. По мнению БКГ, это соотношение определяет сравнительные конкурентные позиции фирмы в будущем.
Для каждой СЗХ делается оценка будущих темпов роста, подсчитываются доли рынка и полученные данные вписываются в соответствующие ячейки.
Диаграмма БКГ предлагает следующий набор решений по дальнейшей деятельности фирмы в соответствующих хозяйственных зонах:
Пунктирная линия показывает, что "дикие кошки" могут стать "звездами", а "звезды" со временем, с приходом неизбежной зрелости, превратятся в "дойных коров", а затем - на "собак". Сплошная линия показывает перераспределение средств от «дойных коров».
Практика использования матрицы БКГ показала, что она является весьма полезной при выборе между различными зонами хозяйствования, при определении стратегических позиций, а также для распределения стратегических ресурсов на ближайшую перспективу. Одновременно необходимо отметить, что матрица БКГ применима лишь при весьма специфических условиях. Прежде чем обращаться к матрице БКГ, важно убедиться в том, что рост объема деятельности может быть надежным измерителем перспектив и что относительные позиции фирмы в конкуренции можно определить по ее доле на рынке. Если эти условия соблюдаются, то матрица Бостонской хороша своей простотой и удобна как инструмент для анализа того набора видов деятельности, которым обладает фирма. Если же перспективы и условия конкуренции с более сложными, то двухмерная матрица должна быть дополнена сложными инструментами оценки.
Оценивая возможность использования модели БКГ, необходимо учитывать Ее преимущества и недостатки.
Преимущества:
Недостатки:
Сложнее вариантом портфельной модели является многофакторная матрица «Мак-Кинси" (фирмы, разработавшей ее на заказ "Дженерал Электрик"). Фактор "возможности расширения рынка» здесь превратился в многофакторное понятие «привлекательность рынка (отрасли)". Фактор "относительная доля рынка" вырос в понятие "стратегическое положение фирмы", которое характеризует различные элементы внутренней среды предприятия.
Как видно из матрицы, верхний левый угол означает благоприятные перспективы для роста, диагональ, разделяющая верхний левый угол и нижний правый угол, - это двойственное положение и ограниченный рост: нижний правый угол-отсутствие реальных возможностей будущего развития.
Преимущество этого метода по сравнению с простой портфельной моделью БКГ заключается в учете наибольшего количества значимых факторов внутренней и внешней среды фирмы. Однако в применении этой модели также существуют ограничения, к которым можно отнести отсутствие конкретных рекомендаций относительно поведения на том или ином рынке, а также возможность субъективной, искаженной оценки фирмой своей позиции.
Моделью, способной дать гораздо более конкретный материал для принятия стратегических решений, является комплексный деловой анализ ПИМС (PIMS). Материалы ПИМС - результат обобщения опыта более трех тысяч предприятий Европы и Северной Америки. Показатели деятельности компаний отражены приблизительно в 30-ти основных переменных, влияющих на уровень прибыли, и разделены на три группы: конкурентная позиция бизнеса; характеристика и привлекательность рынка, на котором действует предприятие; производственная структура предприятия. Модель ПИМС выделяет также факторы, которые осуществляют наибольшее влияние на уровень прибыли: капиталоемкость, затем в порядке убывания-относительная качество продукта, относительная доля рынка, производительность труда. Модель ПИМС позволяет каждой фирме учиться на опыте других предприятий, выбирать удобные способы будущих действий для получения высоких доходов.
В условиях нынешней экономики изучение модели ПИМС обладает большей степени познавательный характер, поскольку этот метод стратегического анализа разработан для высокоразвитых, насыщенных, относительно устойчивых рынков и видов бизнеса. С этой точки зрения статистический опыт североамериканского и японского бизнеса имеет для нашей экономики ограниченное применение.
Завершающий этап выбора стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля бизнеса, а также характера и сущности стратегий, реализуемых (табл.). Основными ключевыми факторами, которые должны быть в первую очередь учтены при выборе стратегии, являются следующие.
Таблица: ФАКТОРЫ, ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТЬ РЫНКА И СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПОЛОЖЕНИЕ БИЗНЕСА
Состояние отрасли и позиция фирмы в отрасли зачастую могут выполнять решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то нужно делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор должен падать на стратегию концентрированного роста либо на стратегию интегрированного роста.
Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирмы. В целях отражено то, к чему стремится фирма. Если, например, цели не предполагают интенсивного роста фирмы, то и не могут быть выбраны и соответствующие стратегии роста, даже несмотря на то, что для этого есть все предпосылки как на рынке и в отрасли, так и в потенциале фирмы.
Интересы и отношение высшего руководства выполняют очень большую роль в выборе стратегии развития фирмы. Например, высшее руководство может не стремиться пересматривать принятые им ранее решения, даже если и открываются новые перспективы.
Может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска; может иметь личные симпатии или антипатии и т.п..
Финансовые ресурсы фирмы также существенно влияют на выбор стратегии. Любые изменения в поведении фирмы, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат. Поэтому фирмы, имеющие большие финансовые ресурсы либо же легкий доступ к ним, при выборе стратегии поведения находятся в гораздо лучшем положении и имеют для выбора гораздо большее количество вариантов стратегии, нежели фирмы с весьма ограниченными финансовыми возможностями.
Квалификация работников также является значительным ограничивающим фактором при выборе стратегии развития. Углубление и расширение квалификационного потенциала работников является одним из важнейших условий, которая обеспечивает возможность перехода к новым производствам либо же к качественному технологическому обновлению существующего производства. Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может сделать правильного выбора стратегии фирмы.
Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают которую инерционность в развитии. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что некоторое время еще будут действовать обязательства прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо корректировать возможности реализации новых стратегий. В связи с этим их необходимо по возможности учитывать при выборе новых стратегий и закладывать их выполнение в процесс осуществления новых стратегий.
Степень зависимости от внешней среды также существенно влияет на выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, когда фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что она не может свободно делать выбор стратегии, исходя только из возможностей более полного использования своего потенциала. В некоторых случаях внешняя зависимость может выполнять гораздо большую роль при выборе стратегии фирмы, чем все остальные факторы. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена правовым регулированием поведения фирмы, а также социальными ограничениями, условиями взаимодействия с природной средой и т.п..
Временной фактор следует обязательно учитывать во всех случаях выбора стратегии. Это связано с тем, что возможности и угрозы для фирмы, а также планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно учитывать и календарное время, и продолжительность этапов осуществления конкретных поступков по реализации стратегии. Фирма не в любой момент и не в любые календарные сроки может осуществлять стратегию, а только в те моменты и в те сроки, в которые появляется возможность для этого. Очень часто успехов в осуществлении стратегии и, следовательно, успехов в конкурентной борьбе достигает и фирма, которая лучше научилась учитывать время и соответственно лучше умеет управлять процессами во времени.
| |||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Категория: Все про маркетинг | Добавил: Маркетинг (25.04.2012) | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Просмотров: 14636 | | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||