Выполнение стратегии

Мы уже говорили о том, насколько важную роль играет стадия выполнения стратегии в процессе осуществления стратегического управления. В развитие этого положения следует добавить, что выполнение стратегии не играет роль пассивного по принятой стратегии средства ее воплощения в жизнь. Важной особенностью стадии выполнения стратегии является то, что на ней могут возникнуть трудности из-за плохого выполнения даже очень хорошей стратегии. В то же время хорошее выполнение стратегии обладает способностью компенсировать негативные последствия, которые могут возникать при осуществлении стратегии вследствие недостатков, которые есть в ней, из-за появления в среде непредвиденных изменений.

Анализ деятельности фирм, успешно реализовавших свои стратегии, показывает, что они в своей деятельности придерживались следующих правил.

Во-первых, цели, стратегии и планы были хорошо доведены до работников с той целью, чтобы добиться с их стороны не только понимания того, что делает фирма, а неформального вовлечения в процесс выполнения стратегий, в частности выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по реализации стратегии.

Во-вторых, руководство не только своевременно обеспечивало поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и имело план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировало достижение каждой цели.

Четкая стратегия и хорошо продуманные программы поддержки будут напрасны, если фирма не в состоянии организовать адекватное выполнение планов. Как считает консультативная фирма McKinsey, стратегия - это один из семи элементов оптимальной организации управления. Первые три - стратегия, структура и системы - это "железом", "несущими стенами" фирмы. Остальные четыре - стиль, штат, навыки и ценностные ориентиры - это его "программное обеспечение". Первый из элементов программы - стиль - значит, что сотрудники фирмы принимают и разделяют принятый в ней стиль поведения и способ мышления. 

Так, у фирмы McDonald's принято улыбнуться каждому клиенту; каждый сотрудник IBM отличается высоким профессионализмом. Второй элемент - штат-подразумевает, что фирма наняла способных сотрудников, которые прошли хорошую учебу, и предоставила им соответствующие рабочие места. Третий - навыки - свидетельствует о том, что сотрудники обладают необходимым для реализации стратегии фирмы профессионализмом. Четвертый-ценностные ориентиры-означает наличие общих ценностей работников фирмы. При наличии всех четырех элементов фирмы, как правило, удается успешно реализовать стратегию.

Выполнение стратегии направлено на решение трех задач.

Во-первых, это установление приоритетности среди административных задач с той целью, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать фирма. Это касается прежде всего таких задач, как распределение ресурсов, установление организационных отношений, создание вспомогательных систем и т.п..

Во-вторых, это установление соответствия между выбранной стратегией и внутренними фирменными процессами, чтобы сориентировать деятельность на осуществление выбранной стратегии. Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам предприятия, как его структура, система мотивации и стимулирования, нормы и правила поведения, убеждения, которые разделяются, ценности и верования, квалификация работников и менеджеров и т.п..

В-третьих, это выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению фирмой.

В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена ​​в виде пяти последовательных этапов.

Первый этап-это углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На этом этапе решаются следующие основные задачи:

- Окончательное выяснение сущности определенной цели, выработанных стратегий, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды. С помощью этого бы дается окончательное "добро" на реализацию стратегий. При этом возможны корректировки, если произошли изменения в среде, а также в том случае, если найдено недостатки в ранее проведенном анализе и выработке целей и стратегий;

- Шире доведение идей стратегий и значение целей до сотрудников фирмы с целью подготовки почвы для углубленного вовлечения сотрудников в процесс их реализации.

Второй этап заключается в том, что высшее руководство должно принять решение по эффективному использованию ресурсов, имеющихся у фирмы. На этом этапе проводится оценка ресурсов, принимаются решения по их распределению, а также по созданию условий для заинтересованного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий. Важной задачей, решаемой на данном этапе, является приведение ресурсов в соответствие со стратегиями, которые реализуются. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения квалификации сотрудников.

На третьем этапе высшее руководство принимает решения по поводу организационной структуры. Выясняется соответствие имеющейся организационной структуры принятым к реализации стратегиям и, если это необходимо, вносятся соответствующие изменения.

Четвертый этап заключается в проведении необходимых изменений в фирме, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Проблема изменений исключительно тонкая, сложная и болезненная. Изменения не могут быть проведены без учета объективных факторов, которые диктуют условия и возможности проведения таких изменений. Часто требуется несколько лет для того, чтобы провести серьезное изменение. Необходимость и степень изменений зависят от того, насколько фирма готова к эффективному осуществлению стратегии.

В зависимости от состояния основных факторов, определяющих необходимость и степень изменения, от состояния отрасли, предприятия, продукта и рынка можно выделить пять достаточно устойчивых, которые отличаются определенной завершенностью типов изменений.

Перестройка организации предполагает фундаментальные изменения, затрагивающие ее миссию и организационную культуру. Этот тип изменения может проводиться тогда, когда фирма меняет свою отрасль, и, соответственно, меняется ее продукт и место на рынке. В случае перестройки возникают наибольшие трудности с выполнением стратегии. На серьезное внимание заслуживает работа по созданию новой организационной культуры. Очень большие изменения происходят и в области технологий, а также в сфере трудовых ресурсов.

Радикальное преобразование фирмы осуществляется на стадии выполнения стратегии в том случае, если она не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной фирмой. В таком случае слияние различных культур, появление новых продуктов и новых рынков требуют значительных изменений внутри фирмы, особенно касающихся организационной структуры.

Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда предприятие выходит с новым продуктом на рынок и пытается получить для него покупателей. В таком случае изменения затрагивают производственный процесс, а также маркетинг, особенно в той части, которая связана с привлечением внимания к новому продукту.

Привычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту фирмы. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность фирмы в целом.

Неизменно функционирования фирмы происходит тогда, когда она постоянно реализует одну и ту же стратегию. В этом случае на стадии выполнения стратегии не требуется проводить никаких изменений, потому что при определенных обстоятельствах фирма может получать хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт. Однако при таком подходе очень важно внимательно следить за возможными нежелательными изменениями во внешней среде.

При проработке вопроса изменений очень важно не только концентрировать внимание на том, для чего делаются изменения, к чему они должны привести, что и как нужно изменить, но также и на том, как именно эти изменения будут восприняты, какие силы и в какой форме им оказывать сопротивление, нужно выбрать стиль проведения изменений и какими методами они должны осуществляться. Для того, чтобы успешно провести изменения, высшее руководство независимо от типа, сущности и содержания изменений имеет:

- Составить сценарий возможного сопротивления изменениям;

- Провести действия с целью ослабления стремления к сопротивлению изменениям;

- Устранить или уменьшить до минимума реальное сопротивление;

- Закрепить произведены изменения.

Пятый этап участия высшего руководства в реализации стратегии состоит в том, что оно проводит пересмотр плана осуществления стратегии в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникающие обстоятельства. Стратегический план не догма, и, естественно, он может и должен при определенных обстоятельствах подвергаться модификации. Однако важно также избегать изменений плана всякий тогда, когда появляются новые обстоятельства. Новый план может быть принят только в том случае, если он обещает ощутимо большие возможности получения выгод, чем существующий план.

Таким образом, реализация выбранных стратегий является одним из важнейших этапов стратегического планирования, поскольку здесь осуществляется практическая апробация всех намеченных ранее мероприятий. Это, в свою очередь, предполагает наличие эффективной системы оценки и контроля выполнения стратегий.