Управление торговым персоналом маркетинговой фирмы (часть - 2)

Начало статьи см. здесь. Формирование организационной структуры торгового персонала на основе принципа распределения по потребителями, как правило, осуществляется на предприятиях, производящих товары производственного назначения или деловые услуги. Создание такого рода торгово-сбытовых структур предусматривает целый ряд подходов. Например, можно осуществить деление потребителей по следующим критериям:

- По отраслям деятельности;

- По размеру закупок (крупные, средние, мелкие);

- По приоритету (особенно важны, важны, постоянные, непостоянные и т.п.);

- За реальными и потенциальными (новыми) и т. д.

Главное преимущество специализации торгового персонала за потребителями заключается в том, что каждый продавец или отдельная их группа может намного глубже изучить специфические потребности и поведение своих заказчиков, наладить с ними тесные контакты, быстрее реагировать на изменение всех факторов, которые влияют.

Недостаток этого подхода заключается в том, что в группу подопечных определенного продавца могут входить самые потребители, а это, соответственно, требует широкой творческой разнообразия в деятельности этого "полевого" работника. Еще один негативный момент проявляется в тех случаях, когда заказчики, которые входят в обусловленной группы, размещенные на большой территории. Это заставляет продавцов-кураторов много передвигаться.

Важную роль в организации и управлении торговым персоналом выполняет система внутренних фирменных взаимоотношений, а также политика привлечения необходимого количества продавцов, в частности дополнительных, вспомогательных, внештатных сотрудников и их стимулирования.

Совершенно очевидно, что у предприятия в связи с этим должна быть разработана соответствующая система оплаты труда. Причем уровень оплаты труда необходимо связывать с текущими рыночными ценами на те или иные товары (услуги) и на специалистов соответствующей квалификации.

Считая, что эти вопросы могут быть определенным образом согласованы и решены, акцентируем внимание на других обстоятельствах. В управлении маркетингом большое значение имеют:

- Формирование эффективной гибкой системы привлечения, отбора и обучения торговых работников;

- Разработка действенных способов контроля за работой торгового персонала;

- Применение адекватных методов оценки результатов труда сотрудников службы сбыта, особенно тех, которые относятся к "полевой" категории.

В основе эффективной работы торгового персонала предприятия лежит тщательный отбор способных, перспективных сотрудников. Прием на работу неперспективных продавцов оборачивается для предприятия потерями по трем основным направлениям: потерями времени, сил и средств по обучению такого сотрудника; потерями, понесенными предприятием вследствие упущенной продажи, который мог бы иметь место в случае высшей компетенции сотрудника; прямыми убытками, которые несет предприятие через неспособного сотрудника, который не оправдывает затраты на его служебное содержание.

Проблема подбора кадров не была бы столь актуальной, если бы имела простое решение. Психологи и специалисты по кадровым вопросам во многих странах тратят огромные средства, чтобы выработать способы выявления хороших и плохих, перспективных и неперспективных, способных и неспособных кандидатов.

В этом случае квалификация играет важную, но не определяющую роль. В конце концов, новичка можно научить, помочь раскрыть ему свой потенциал. Камень преткновения в том, что те, кто занимается отбором, сами не всегда знают или не до конца осознают, какие черты и их сочетания нужно искать в кандидатах. Многое руководители лишь интуитивно представляют, какими качествами должен обладать хороший продавец. Казалось бы, при отборе кандидатов предпочтение должно отдаваться тем, кто обладает коммуникабельностью, агрессивностью, энергичностью и т.п. 

В то же время практика показывает, что многие торговых агентов добиваются хороших результатов, будучи стеснительными, вежливыми и не особо энергичными. В среде удачливых продавцов встречаются мужчины и женщины, пожилые и молодые, высокие и низкие, красивые и "так себе", которые умеют или не умеют красиво говорить, аккуратны ли неопрятные. Задача руководителя состоит в том, чтобы найти такую ​​специфическую комбинацию характеристик, которая свидетельствовала бы о способности и хорошие перспективы кандидата освоить искусство продвижения и реализации товаров и услуг предприятия.

Ряд исследований показали, что мужчины и женщины по-разному относятся к коммерческой деятельности. Для большинства женщин-коммерсантов потребители оказываются главным источником возникновения чувства удовлетворения своей работой. Мужчины же чаще заявляют, что потребители - это главный источник разочарований их деятельности! Радикально отличающиеся мировоззрения отношении потребителей является основной причиной, объясняет тенденцию роста численности женщин в составе торгового персонала многих компаний. Особенно явно эта тенденция заметна в сфере обслуживания.

Совершенно очевидно, что бывают разные потребители и разные ситуации, которые могут вызвать разную реакцию у разных продавцов. Поэтому в условиях разнообразия и неопределенности коммерческой деятельности любой промышленно-торговое предприятие как потребительского, так и делового характера заинтересовано в том, чтобы такой торговый персонал, работники которого считали груз, а находили бы удовольствие от своей работы и стимулы творческих проявлений в общении с потребителями.

Поиск перспективных сотрудников для маркетинговой системы предприятия в целом и непосредственно для сбытовых подразделений в частности осуществляется на основе определенных критериев, предварительно разрабатываются руководством. В процессе поиска претендентов используются всевозможные способы.

Например:

- Сбор данных среди своих сотрудников;

- Учет рекомендаций коллег-менеджеров и знакомых предпринимателей;

- Привлечение специализированных фирм из трудоустройства;

- Размещение объявлений в прессе;

- Установление контактов с выпускниками учебных заведений и т.п..

Сама технология отбора также может быть разной.

Например:

- Официальные и неофициальные беседы;

- Тестирование;

- Краткосрочные или длительные испытания;

- Проведение деловых игр и др..

Сейчас все большую популярность завоевывает проведения деловых игр. Этот способ на многих предприятиях рассматривается как универсальный подход при подборе кадров для торгового персонала.

Пример. Донецкая компания "Новые технологии Плюс» постоянно осуществляет поиск способных торговых работников, сбытовых агентов и коммерческих консультантов, которые могли бы не только привлекать новых потребителей, но и соответствовать корпоративной культуре и философии, которые сформировались на фирме. После предварительных отборов, проводимых на основе бесед и тестов по профессиональной пригодности, претенденты, которые остались, проходят главное испытание. им предлагается провести часовую презентацию перед сотрудниками компании. Специфика заключается в том, что, во-первых, презентация должна отражать современные рыночные, социальные и культурные веяния, а во-вторых, как тематические задания выбирают такие, которые не имеют отношения к компьютерам и программного обеспечения к ним, на реализации которых специализируется предприятие.

Цель таких испытаний заключается не в оценке специальных знаний у претендентов, а приобретенных ими навыков и степени развития способностей проведения презентаций, а также других общественно-коммерческих мероприятий. Такие репетиции и тренинги имеют многофункциональный характер. С одной стороны, сотрудники компании чувствуют себя причастными к формированию своего коллектива, а с другой - те, кого экзаменуют, получают представление о характере, требования и интересы своих будущих сослуживцев. 

Игровые презентации иногда превращаются в настоящие шоу, которые превращают работу на отдых. Кроме того, они оказываются полезными даже для опытных торговых работников, поскольку помогают им почерпнуть для себя что-то новое, открыть неожиданные аргументы, которые можно использовать в работе, выявить оригинальные подходы к процессам продвижения и реализации товаров и услуг на рынке.

Относительно собеседований можно отметить, что они выполняют несколько функций. Прежде всего - предварительно выясняется ряд вопросов, связанных с конкретным претендентом, которые интересуют работодателя. Но при этом параллельно со сбором формальной информации в ходе беседы часто присматриваются к человеку, улыбается она и как именно улыбается. На многих предприятиях придерживаются специфической требования, суть которой имеет профессиональная коммерческой деятельности характер. 

Она заключается в том, что при всех прочих положительных качествах претендента, его без сожаления исключают, если в процессе общения он не склонен улыбаться или кандидат имеет непривлекательную улыбку. Дело в том, что в маркетинговой среде, особенно в сфере торговли и сбыта, предпочитают работать с теми, кто изначально выглядит вполне счастливой, доброжелательно настроенным человеком. "Естественная" радушие очень важна в любой деятельности, но особенно в сфере коммерции, в которой объемы операций могут исчисляться миллионами.

На практике среди работодателей, к сожалению, существует довольно распространенное мнение, что для нанимаемых на работу претендентов как будущих продавцов главными вопросами являются те, которые касаются форм материального вознаграждения. Такая точка зрения опровергается многочисленными исследованиями. Данные, полученные в ходе исследований, и анализ наиболее привлекательных особенностей профессии продавца свидетельствуют о том, что методы работы продавца и его независимость привлекают людей гораздо больше, чем возможный заработок. При этом независимость работников, связанных с продажей, выступает в числе ценных критериев выбора людьми соответствующей профессии. 

Исследования на эту тему содержат ряд практических и психологических обоснований. Они подтверждают важность того, что маркетинговые менеджеры и руководители по продажам должны тщательно выявлять причины, побуждающие людей связывать свою трудовую деятельность с профессиями, ориентированными на продажу, с учетом отраслевой специфики и особенностей реализуемой. Менеджерам, которые занимаются на предприятии кадровым обеспечением, управлением маркетингом и организацией сбыта, необходимо разрабатывать такие стратегии приема на работу, которые отражали бы указанные желание претендентов.

Отобранные для работы в маркетинговых подразделениях претенденты, особенно те, кто начинает свою деятельность на ниве коммерции в службах сбыта, прежде чем приступить к своим обязанностям, имеют право пройти соответствующий курс обучения. На некоторых предприятиях, ссылаясь на текучесть кадров торгового персонала, рассматривают затраты на обучение как избыточность и даже как убытки. Однако обучение не осуществлять, то квалификация сотрудников останется на низком уровне или расти очень медленно. С самого начала создаются условия низкой эффективности ежедневной работы продавцов. При этом у руководства нет морального права требовать повышения отдачи от их функциональной деятельности и коммерческих контактов. Как показывает практика, текучесть кадров увеличивается еще больше.

Если руководители предприятия нанимают конкретного человека как продавца и ставят перед ним задачу: найти выгодных покупателей (потребителей) определенной продукции, наладить с ними продуктивные контакты, получить соответствующие заказы, установить хорошие взаимосвязи и т. д., то они обязаны последовательными и обеспечить сотруднику службы сбыта соответствующее обучение, которое, во-первых, соответствует требованиям, которые предъявляются к нему, а, во-вторых, после которого он сможет выполнять работу если не блестяще, то, как минимум, нормально. Часто случается, что хорошо организованное обучение с апробацией навыков в практических условиях может стать важным фактором успешной работы, чем наличие определенных личных качеств. В сфере управления и реализации маркетинга, конечно, выгоднее нести расходы на организацию обучения торгово-сбытового персонала, чем на поиск и привлечение продавцов самородков.

Задачами обучения являются:

1. Ознакомление нового сотрудника службы сбыта с предприятием. Это первая часть учебного курса. Она может быть посвящена изучению истории предприятия, корпоративной философии, культуры, политики, его целям, задачам, организационной структуре и принятой на нем системы управления. Характеризуются ее руководители, финансовая система, структура производственных мощностей и их потенциал, продукция - ассортимент, основные товары или услуги, состав и принципы модуляции комплексных предложений и т. д. Раскрывается также часть информации о динамике объемов сбыта и основные факторы, которые на это влияют .

2. Знакомство с номенклатурой выпускаемой продукции.

3. Изучение технологии производства продукции предприятия. Рассматриваются и обсуждаются сильные и слабые стороны продукции предприятия и его конкурентов.

4. Получение знаний об особенностях потребительского и конкурентной среды. Даются характеристики различных типов заказчиков на продукцию предприятия. Рассматриваются их потребности, покупательские мотивы, потребительские ожидания и степень их обоснованности, формы поведения и механизмы принятия решений. Объясняются концептуальные установки предприятия, его стратегий на отраслевом, территориальном и целевом рынках отношении продукции, цен, качества, а также в отношении потребителей и конкурентов. Приводятся примеры тактических действий в зависимости от складывающихся ситуаций. Изучаются имеющиеся и возможные конкуренты, способы борьбы с ними, получения о них необходимой информации и осуществления дезинформации соперников.

5. Обучение торгового персонала искусству продвижения и реализации товаров и услуг предприятия, умению поддерживать взаимоотношения с потребителями. Даются знания по разработке и осуществлению эффективных торговых презентаций. Осваиваются технологии подготовки и проведения переговоров. Проводятся деловые игры по поиску убедительных аргументов в пользу каждого вида товара, услуги, отдельных элементов комплексных моделей предложений. Формируются навыки преодоления возражений со стороны потребителей. Освещаются методы поиска компромиссов и оптимизации решений.

6. Ознакомление сотрудников сбытовых подразделений с особенностями их работы и связанными с ней обязанностями. Рассматриваются, например, вопрос, как эффективно распределить время и усилия на работу с активными и пассивными потребителями, как пользоваться служебным принадлежностями, оборудованием, денежными суммами, которые выделяются, как составлять отчеты, разрабатывать рациональные маршруты передвижения сбытовых агентов и каналы товародвижения и т.д..

В процессе обучения могут решаться наиболее "экзотические" задачи. Например, французский маркетолог Ж. Кроман считает, что одним из первых уроков программы обучения торгового персонала должно быть обучение технике рукопожатия. Ссылаясь на свой опыт, он уверяет, что и энергия и то настроение, которые продавец передает потенциальному покупателю при рукопожатии, могут сыграть решающую роль. Правила делового этикета, действительно, очень важны, их нужно знать, особенно тем, кому принадлежат переговоры с зарубежными партнерами. Дело в том, что традиции и нормы поведения среди предпринимателей дальневосточных стран, арабского мира, Европы, Северной и Южной Америки существенно отличаются. Часто, не ведая того, можно обидеть покупателя каким-то жестом или словом и этим сорвать вполне выгодное для обеих сторон сделку.

Немалое значение имеют традиции предприятия, которые обязывают сотрудников сбытовых подразделений помогать друг другу. На практике хорошо себя зарекомендовала такая форма взаимопомощи, как наставничество. Очень хорошо, когда новый сотрудник работает в паре с опытным профессионалом. Они могут вместе разрабатывать планы мероприятий, обсуждать возникшие ситуации, посещать потребителей, вести переговоры. Продавец, который начинает свою карьеру, получает возможность наблюдать за "профи", который поможет советом, покажет, "как это делается", объяснит, "что такое хорошо и что такое плохо". Напарники часто привязываются друг к другу и продолжают общаться в неофициальной обстановке. Стоит отметить, что программа наставничества в рамках управления торговым персоналом помогает решить классическую проблему внутренних фирменных отношений: проблема взаимоотношений старых и молодых сотрудников.

Программа наставничества, соединяя плюсы и минусы обеих сторон, позволяет получить хороший результат. Она заставляет напарников рассматривать друг друга как интересных лиц и способных сотрудников. Наставник обладает опытом, у него есть чему поучиться. Вместе стажер может привнести в команду энтузиазм, свежий, неожиданный взгляд на ситуацию, оригинальные мысли. Кроме того, молодые люди лучше знакомы с электронной техникой и компьютерными технологиями, поэтому могут предоставить своим наставникам помощь в освоении технических новшеств. Старший же напарник может не только научить младшего премудростям продаж, но и с помощью своеобразного корпоративного фольклора, который состоит из разных историй, примеров и легенд, пробудить уважение к своему предприятию и его деятельности, передать дух коллективизма, создать доброжелательную атмосферу. Этот психологический аспект имеет важное значение в предпринимательстве.

Дальновидные руководители небезосновательно считают, что отношение потребителей к предприятию во многом зависит от настроения торгового персонала. Поэтому на предприятиях, где дорожат своими сотрудниками, в рамках проведения внутреннего маркетинга разрабатывают системы поддержки и стимулирования торгового и вспомогательного персонала за высокую производительность и хорошее качество работы. Руководители периодически проверяют степень удовлетворенности сотрудников своей функциональной деятельностью и внутренними фирменными отношениями.

Например, агентство телемаркетинговых услуг "RMH", хорошо известное в СЕЛА, пользуется кино-и театральной тематикой для стимуляции творческого потенциала и оптимизма своего персонала. Лучшим присуждается свой "Оскар", ставятся пьесы собственного сочинения, организовываются шоу. Как утверждает руководство компании, подобный забавный и необычный фирменный стиль помогает удерживать сотрудников в форме и привлекает дополнительный интерес со стороны потребителей. Эти слова убедительно подтверждаются очень высокими показателями. Согласно отчетам компании, такая программа окупается ежегодно 50%-м ростом бизнеса.

Профессиональная отдача сотрудников и степень удовлетворения отношениями внутри фирмы значительно повышается, если предприятие оказывает им помощь не только в творческом развитии, но и в решении жизненных проблем. Одним из способов объединения производственных и личных интересов является разработка и организация деятельности по гибким графикам работы. Другой способ оказания профессиональной и человеческой внимания заключается в выезде некоторых менеджеров на место вместе с торговыми работниками, но не с целью проконтролировать их деятельность, а чтобы помочь им в выполнении порученных заданий. Сотрудники, увидев такую ​​заботу, скорее всего, постараются приложить все усилия к выполнению своих обязанностей в той форме, которая нужна предприятию.

На некоторых предприятиях считают, что лучшим способом стимулирования работников является создание им условий для дополнительного приработка (если такая возможность существует).

Так, некоторые транспортные компании позволяют водителям подле выполнением своих корпоративных обязанностей осуществлять и личное обслуживание. Выходя на маршрут, многие водители получают специальный документ (удостоверение, визитную карточку), который дает им полномочия самостоятельно принимать заказы. Это приносит водителям дополнительную прибыль.

Общепризнанно, что "золотым ключиком" к достижению целей и задач является организация системы поощрений, поддержка индивидуальных усилий и выдача денежных вознаграждений. Торговый персонал необходимо поощрять (морально) и стимулировать (материально), побуждая их действовать во имя определенных коллективных достижений, иначе процессы найма, отбора и обучения работников не будут иметь смысла.

Руководству организации необходимо по каждому сотруднику, подразделению и в целом предприятия определить систему целей и задач, степень достижения и качество решения которых использовать в форме критериев дополнительных (сверх зарплаты) стимулов.

Пример. "Banc One", входящая в десятку крупнейших компаний США и специализируется на предоставлении финансовых услуг, определил ключевым показателем оценки работы своих сотрудников уровень обслуживания клиентов. Чтобы повысить ответственность персонала за работу и управлять их профессиональной заинтересованностью, банк устанавливает размер выплат (оклад, ставка надбавки, поощрения, вознаграждения) в зависимости от того, как клиенты оценивают работу филиалов. Для этого введен рейтинговую систему. Чем выше рейтинг филиала, подразделения, контактирующего с клиентами, тем большую плату получают его сотрудники. Руководство "Banc One" отказалось от схемы "равная оплата за равный", считая эффективной другую схему - "равная оплата за одинаковые результаты", и не ошиблось. Ему удалось сосредоточить внимание всех филиалов, служащих и подразделений финансовой структуры на полном удовлетворении пожеланий клиентов. Мало того, удалось создать атмосферу соревнования. Сотрудники стараются не просто повысить уровень обслуживания и удовлетворить желания клиентов, но даже предвидеть эти желания.

Достаточно интересный опыт поощрений компании "ИБМ". В этой компании удовлетворенность клиента рассматривается как зеркало работы службы сервиса, так как клиент-единственный, кто может дать ей оценку объективно. Таким образом, признается необходимость в систематическом опросе клиентов, для чего используются разнообразные каналы связи, чтобы обеспечить клиентам оперативные контакты со службой сервиса компании. Чтобы быть уверенной в наличии соответствующих контактов, "ИБМ" как внутри компании, так и за ее пределами ежемесячно проверяет, в какой мере удовлетворяются потребности потребителей. По результатам этих проверок определяются доли поощрительных выплат не только персонала, но и руководителям среднего и высшего ранга. Каждые 90 дней заново оценивается отношение к делу со стороны служащих; ведется учет мнений, которые высказывают сотрудники компании о том, как обеспечивается обслуживание клиентов, осуществляется ряд других мероприятий.

Необходимо подчеркнуть, что, используя систему поощрений и вознаграждений, очень важно соблюдать честности относительно намеченных индивидуальных планов и реальных результатов. Иначе может возникнуть обратная реакция - недоверие к руководству, игнорирование провозглашаемых принципов корпоративной культуры и т. п. Каждый работник должен понимать, от чего зависит и из чего складывается его денежное поощрение, а также в какой мере его личное выполнение согласуется с системой целевых установок предприятия. Если возникли отклонения или даже противодействия (осознанные, неосознанные), то следует тщательно проанализировать их причины, поскольку неблагоприятная ситуация может возникнуть не только из-за небрежности или злонамеренность, но и через независимые от

работника обстоятельства. Эффективность любой системы стимулирования зависит от того, насколько исключена возможность вознаграждения недисциплинированных служащих.

Основная материальное вознаграждение рассматривается как базисная для предприятий, независимо от условий и характера их производственно-коммерческой деятельности. Этот блок включает два уровня и группировки специального назначения.

Первый уровень-оклады (плата или ставка заработной платы). Обычно их величина составляет от 40 до 70% общего размера вознаграждения определенного работника маркетинговой системы.

Второй уровень - надбавки, доплаты, дополнительные выплаты, премии, комиссионное вознаграждение для сотрудников маркетинговых подразделений, работников. В совокупности их величина может достигать около 60% общих выплат.

Отдельно в этом блоке выделяется группировка "спецназа", то есть инструментарий стимулирования специального назначения. Сюда относят различные формы участия в прибылях, а также опционы, которые являются особыми способами стимулирования, которые используют не все предприятия и не для всех сотрудников, а только для тех, в ком заинтересованы. В основном к таким радикальным средствам прибегают относительно руководящих работников, изобретателей или специалистов-новаторов.

Компенсации. Это специфический набор инструментов стимулирования коммерческих работников предприятий, которые используются, как правило, на крупных предприятиях, имеющих зарубежные представительства и / или поддерживают международные хозяйственные связи. Чаще компенсации предоставляются при иностранных должностных назначениях и длительных командировках.

Они являются главной отличительной особенностью системы вознаграждений в международной среде от так называемого "домашнего". Предприятия компенсируют своим сотрудникам реальные и предполагаемые расходы, связанные с длительными командировками (транспорт, наем помещений, питание и др.)., А также предоставляют специальные выплаты и льготы, например, по обучению детей, проведение праздников, отпусков и т.п..

Нематериальное стимулирование. К этому блоку относят "классические" и специфические формы стимулирования работников, которые не предусматривают материального вознаграждения.

К первой группе (классические формы) включают благодарности, награды, поощрения, перевод на более престижную работу, досрочное продвижение и проч.

Ко второй (специфические формы) - игры, конкурсы, программы общего и специального обучения и т.п..

Смешанное стимулирования. Сюда относят способы, предусматривающие использование комбинированных (материальных и нематериальных) форм. Стимуляторы такого рода рассматриваются как дополнение к основной вознаграждения и компенсаций. Это могут быть всевозможные призы, подарки, пенсионные и страховые программы и т. д.

Различные катализаторы усиления положительных мотиваций и возникновения энтузиазма у сотрудников предприятий способствуют тому же развития лояльности работников в настоящем и увеличению продолжительности активной деятельности в будущем.

Теория и практика менеджмента и маркетинга сходятся на том, что система оплаты и стимулирования труда наиболее непосредственно влияет на конкурентные преимущества предприятия любой профессиональной ориентации. Причем это влияние часто является определяющим не только по локальным направлениям деятельности, но и на корпоративном уровне.

В маркетинге роль системы стимулирования является настолько важной, что многим кажется, будто именно на ней все и держится, а уровень, предоставляемой потребителям обслуживания, является лишь выражением степени удовлетворенности работников или страха потерять то, что может быть им предоставлена.

На многих предприятиях стимулирования и поощрения торговых агентов (продавцов) находится в центре внимания. Некоторые из них являются настоящими виртуозами в своем деле, заключая сделок (осуществляя продажи) в 5-10 раз больше "средней корпоративной нормы". Предприятия должны искать, обучать, воспитывать и дорожить подобными кадрами. Такие агенты (продавцы) имеют соответствующей их способностям оплаты, которая может превышать заработки других в несколько раз.

При найме и оплате труда руководствоваться следует не тем, сколько в среднем может "стоить" торговый агент, а его персональной ценностью по количеству и объемам продаж. При любом анализе хорошие, но дорогие торговые агенты обходятся дешевле, чем посредственные. Те предприятия, которые пытаются сэкономить и мало платят работникам своих маркетинговых и торгово-сбытовых подразделений, зачастую испытывают более высоких расходов по подготовке и осуществлению продажи, а также в связи с их количеством и объемами. Причина заключается в том, что посредственные торгово-сбытовые работники реализуют меньше продукции, чем это возможно. Кроме того, срок службы обычно невелик, поскольку они вскоре или уходят сами, либо их увольняют. 

После этого предприятию снова приходится искать и отбирать новых служащих, обучать их, "приживаты" до места (участки, территории *) работы и т. д. В настоящее время падает сбыт, страдает производство, могут быть упущены доходы, но, что главное - покупатели и утрачена часть целевого рынка. Всех этих неприятностей можно избежать, если предприятие обладает квалифицированным маркетинговым и торгово-сбытовым персоналом, следит за тем, чтобы работа специалистов соответствующей системы оплачивалась, во-первых, не менее работу сотрудников других структурных подразделений предприятия, а во-вторых, не менее то, что они заслуживают.

Вообще проблематика мотиваций и стимулирования очень сложным участком менеджмента, особенно в отношении торгово-сбытового персонала и работников других маркетинговых направлений. Обусловлено круг вопросов много лет является предметом серьезных исследований. В теории менеджмента торгового персонала (маркетингового менеджмента) разработан ряд концептуальных положений, которые могут найти практическое применение в мотивации сотрудников соответствующих служб и подразделений. Эти положения обуславливают обобщенные выводы, суть которых заключается в следующем.

После того, как некая потребность удовлетворена, она уже не может служить побудительным мотивом.

Разным людям свойственны разные потребности и ценности.

Повышение степени ответственности, уровня квалификации, общественное признание достигнутых результатов и соответствующих материальных стимулов способствует повышению мотивации у большинства работников.

У людей, как правило, появляется мотивация, если они верят в то, что их усилия принесут необходимые результаты, эти результаты будут награждены, а форма и способ вознаграждения представляют для них определенную ценность и значимость.

Устранение "антистимулов" (например, выявление несправедливости или невнимательное отношение со стороны руководства) повышает уровень мотивации.

Существует взаимосвязь между целями руководителей маркетинговых и торгово-сбытовых подразделений (которые определяются их важности для предприятия и во многом определяют производительность управленческого труда) и соответствующими целевыми установками (и производительностью труда) их подчиненных.

Все это обуславливает требования к управленческому процессу. Маркетинговые менеджеры независимо от служебного уровня должны:

- Знать, что представляет ценность для каждого из подчиненных и к чему стремятся те или другие работники (т.е. выявить их нереализованные потребности);

- Стремиться повысить ответственность своих подчиненных за порученное им дело;

- Понимать, что обучение может повысить мотивацию, а также способность видеть связь между приложенным усилиям и достигнутым результатам;

- Ставить перед своими подчиненными реальные и вместе с тем достаточно серьезные цели;

- Связывать мере вознаграждения с достигнутыми показателями работы своих подчиненных;

- Понимать, что большую роль может играть не только материальное вознаграждение, но и моральное поощрение (например, похвала, сочувствие, понимание).

Хорошей иллюстративной подспорьем для маркетинговых менеджеров является модель мотивации торгового персонала, разработанная американскими учеными Черчиллем, Фордом и Уолкером. Эта модель предполагает, что мотивация как явление имеет циклический характер. Чем сильнее мотивация продавца, тем больше он прилагает усилий, вызывает повышение производительности труда. Чем производительным является труд, тем выше вознаграждение и удовлетворение от выполняемой работы она обеспечивает продавцу. Цикл завершается новым степенью удовлетворенности, что превосходит предыдущую, которая обусловливает формирование мотивационного комплекса на соответствующем-высоком-уровни.

Практические выводы, которыми могут руководствоваться в своей деятельности маркетинговые менеджеры, можно свести к двум основополагающим обобщений:

- руководители, отвечающие за продажи, должны убедить своих подчиненных в том, что результаты их работы в конечном итоге зависят от усилий и мастерства;

- работая усерднее или освоив соответствующие секреты работы продавца, они смогут увеличивать продажи продукции предприятия.

На многих предприятиях считается, что мотивации сотрудников зависят в основном от особенностей системы оплаты в конкретной организации. Однако в теории менеджмента известно, что не все люди в равной степени мотивируются деньгами. По этому поводу неоднократно проводились разнообразные исследования. Выяснилось, что существует пять типов торгово-сбытовых работников, каждый из которых определяется собственной структурой целей:

Жертвы привычки. Они стремятся поддерживать свой уровень жизни, зарабатывая вполне определенную и достаточную, на их взгляд, сумму денег.

Те, кто довольствуется малым. Эти готовы работать на уровне, достаточном лишь для того, чтобы не потерять работу.

Сторонники компромисса. Такие распределяют время между работой и отдыхом, исходя из собственных представлений и особенностей своей личности. Изменить эти представления и, соответственно, соотношение труда и отдыха, как показывает практика, не способна даже перспектива заработать больше денег.

Целенаправленные. Торгово-сбытовым работникам такого типа очень нравится, когда их достижения замечены и признаны руководством. При этом деньги для них служат лишь одним из проявлений признания их заслуг.

Ориентированные на деньги. Продавцы такого типа ставят себе целью заработать побольше денег. Ради этого они способны принести в жертву свободное время; взаимоотношения с сослуживцами, друзьями и в семье; собственное здоровье. Такое меркантильное стремление нельзя характеризовать однозначно. Вместе со многими недостатками в нем есть и преимущества, которые можно умело использовать в корпоративных интересах.

Основываясь на представленной структуризации, маркетинговым менеджерам, прежде чем формировать / развивать систему поощрения своих подчиненных, нужно попробовать предварительно классифицировать работников, связанных с продажей.

В том случае, когда в составе торгово-сбытового персонала предприятия преобладают "жертвы привычки", те, кто "довольствуются малым" и "сторонники компромисса", создание условий для получения только дополнительных денежных вознаграждений, вероятно, не принесет соответствующих результатов.

Если же среди торгового персонала большую часть работников можно характеризовать как "целенаправленные" и "ориентированные на деньги", то расширение для них возможностей получать дополнительные денежные вознаграждения может обернуться повышением уровня мотивации и производительности труда, что, наконец, даст адекватный эффект в организации и осуществлении коммерческих процессов.

Необходимо обратить внимание на еще один важный в современных условиях аспект управления торговым персоналом. Все большее распространение среди средств повышения производительности труда торгового персонала приобретает автоматизация продаж. На многих предприятиях руководители, которые отвечают за организацию продвижения и сбыта, большое внимание обращают на "экипировку" своих продавцов, особенно торговых агентов. 

В развитых странах "полевые" представители компаний обеспечиваются переносным компьютером, принтером, ксероксом, мобильным телефоном, программным обеспечением и т. п. Все это обходится дорого, но прогрессивный опыт свидетельствует, что расходы на техническое оснащение активной части коммерческого аппарата быстро окупаются. Например, компания "Hewlett Packard" предоставила в распоряжение и научила пользованию указанными средствами часть своих агентов. Вскоре выяснилось, что производительность их труда сразу подскочила на ЗО% по сравнению с теми агентами, которые не пользовались таким оборудованием.

Достойная "экипировка" окупается и с другой стороны, возможно, даже более быстрыми темпами. Некоторые предприятия, обеспечив своих "полевых" представителей всем необходимым, уже не видят необходимости в содержании офисов для торговых агентов. Это та самая компания "Hewlett Packard", не менее известная фирма "Котрак" и многие другие. Представители таких "продвинутых" организаций работают дома и не ездят ежедневно в свои отделы или кабинеты. Благодаря этому компании значительно сокращают расходы на аренду помещений, их отопление, электроэнергию и т.д.. Вместе торговые сотрудники предприятий получают дополнительное время для продуктивной работы.

Автоматизация продаж выгодна и еще вот с какой стороны. Когда в среднем один руководитель может контролировать 10-12 торговых сотрудников, то благодаря полноценному техническому и программному обеспечению "полевой" категории торгового персонала, каждый управленец способен эффективно управлять от 25 до 40 внешними представителями предприятия. Это означает, что потребность в таких начальниках уменьшается в 2-4 раза со всеми вытекающими из этого (в частности, экономия на зарплате, офисах, сокращение иерархической структуры управления, повышение оперативности управления; согласованность действий с агентами и вспомогательным персоналом на большей территории и т. д.).

В завершение, важно еще раз акцентировать внимание на том, что управленческий, торговый и вспомогательный персонал на всех уровнях организационной системы должен нести ответственность не только за выполнение своей работы, но и соответствующей степени за реализацию корпоративной философии, культуры, плана и политики (комплекса стратегий ) компании. Они должны знать, что от этого зависят как перспективы их предприятия, так и величина индивидуального заработка.