Суть, цели и принципы маркетингового планирования

Современное маркетинговое планирование является комплексной системой, включающей подсистему стратегического планирования и планирования маркетинга (оперативных, текущих).

Стратегическое планирование направлено на создание и поддержку стратегического соответствия между целями фирмы и ее маркетинговыми возможностями. Как правило, оно базируется на идее наличия у фирмы несколько направлений маркетинговой деятельности, и поэтому его основной задачей является выделение из них наиболее перспективных и привлекательных с целью ускоренного развития.

Стратегический план включает в основном следующие разделы: программа фирмы; цели и задачи; план развития хозяйственного портфеля; стратегия роста фирмы.

Планирование маркетинга включает разработку детализированных планов для реализации стратегического плана компании. Планы маркетинга разрабатываются для каждого стратегического хозяйственного подразделения (СХП) фирмы с детализацией на продукты и рынки. План маркетинга включает следующие разделы: сводка контрольных показателей; текущая маркетинговая ситуация; опасности и возможности; задачи и проблемы; стратегия маркетинга; программа действий; бюджет, порядок контроля.

Планирование маркетинга в различных организациях осуществляется по-разному. Это касается содержания плана, длительности горизонта планирования, последовательности разработки, организации планирования. Так, диапазон содержания плана маркетинга для различных компаний различен: иногда он лишь немного шире плана деятельности отдела сбыта. На другом полюсе - план маркетинга, основанный на рассмотрении стратегии бизнеса, выливается в разработку интегрального плана, который охватывает все рынки и продукты.

Отдельные организации, особенно малые предприятия могут не иметь плана маркетинга как цельного документа, включающего несколько видов планов маркетинга. Единственным плановым документом для таких организаций может быть бизнес-план, составленный или для организации в целом или отдельных направлений ее развития. В этом плане дается информация о рыночных сегментах и ​​их емкость, рыночную долю, приводится характеристика потребителей и конкурентов, описываются барьеры проникновения на рынок; формулируются стратегии маркетинга; даются прогнозные оценки объемов сбыта на несколько лет (возможно, на 5 лет) с распределением по годам.

При внутреннем системном планировании, которое должно стать основным в практической деятельности украинских предприятий в условиях рыночных отношений, важны как минимум три основных принципа:

- разрабатывать планы должен прежде всего тот, кто затем эти планы будет претворять в жизнь;

- уровень компетенции в планировании должен соответствовать уровню компетенции в отношении распоряжения ресурсами предприятия;

- необходимо обеспечивать гибкость и адаптивность планирования в соответствии с изменениями во внешней и внутренней среде предприятия.

Последний принцип особенно важен для руководителей украинских предприятий, для которых план всегда был "законом" и должен выполняться любыми способами без каких-либо изменений его структуры и сроков, без учета того, нужен ли выпущенный товар обществу или нет. В системе управления маркетингом планы предусматривают выпуск только тех товаров, которые обязательно будут востребованы потребителями. Поэтому принцип адаптивности в планировании, учитывающий перспективную динамику спроса, становится едва ли не главным.

Связь между системой маркетинга и подфункцию планирования активный и двусторонний. С одной стороны, маркетинговые цели оказывают решающее воздействие на систему планирования, с другой - реализация всех маркетинговых мероприятий взаимосвязана в рамках плана-программы. Плановость при реализации маркетинговых мероприятий выражается в разработке и реализации программы маркетинга, которая, по сути, является глобальным планом и определяет содержание всех остальных планов предприятия.

Планирование в маркетинге решает следующие основные задачи:

- Определяет цели, основные принципы и критерии оценки самого процесса планирования (например, дифференциация товаров в зависимости от выбранных сегментов рынка, комплексное планирование рыночной стратегии, определение объемов и сроков финансирования в зависимости от маркетинговых целей);

- Задает структуру и резервы планов, их взаимосвязь (например, увязывает планы реализации товаров по отдельным сегментам рынка, претворяет в жизнь комплексную рыночную стратегию, сбытовую и производственную деятельность региональных отделений и филиалов);

- Устанавливает исходные данные для планирования (состояние и перспективы развития рынка, существующие и будущие потребности конечных пользователей продукции предприятия, прогноз изменений товарной структуры рынков и т.п.);

- Определяет общую организацию процесса и рамки планирования (уровни компетенции и ответственности управляющих, права и обязанности организационно-структурных подразделений предприятия и т.п.).

В общем случае можно говорить о разработке стратегических, обычно долгосрочных планов и тактических (текущих), как правило, годовых и более детальных планов маркетинга.

Для многих организаций, которые имеют развитую систему планирования, отдельно разрабатывается стратегический и долгосрочный планы маркетинга. Имеется в виду, что стратегический план маркетинга направлен на решение (без детальной проработки) стратегических задач маркетинговой деятельности по организации в целом и по отдельным стратегических хозяйственных подразделений (СХП).

Для подразделений СГП он не разрабатывается. В то же время долгосрочный план детализирует задачи стратегического плана, которые доводятся до подразделений СГП, и является основой разработки текущих планов маркетинга. В стратегическом плане маркетинга акцент делается на финансовые результаты реализации маркетинговых стратегий. В долгосрочных планах для подразделений устанавливаются задания по всем маркетинговым показателям: расходы на маркетинг, объем продаж, доход, прибыль, рыночная доля и т. п. Горизонты стратегического и долгосрочного планов могут как совпадать, так и не совпадать.

Стратегический (долгосрочный) план маркетинга, разрабатываемый на 3-5 и более лет, описывает главные факторы и силы, которые на протяжении нескольких лет, как ожидается, будут влиять на организацию, а также содержит долгосрочные цели и главные маркетинговые стратегии с указанием ресурсов, необходимых для их реализации. Таким образом, стратегический маркетинговый план характеризует маркетинговую ситуацию, описывает стратегии достижения поставленных целей и те мероприятия, реализация которых приводит к их достижению.

Долгосрочный план обычно пересматривается и уточняется ежегодно, на его основе разрабатывается годовой план, который детализирован в гораздо большей степени.

Годовой план маркетинга описывает текущую маркетинговую ситуацию, цели маркетинговой деятельности, маркетинговые стратегии на текущий год. Годовой план маркетинга охватывает планы для отдельных продуктовых линий, отдельных видов продуктов и отдельных рынков. Таким образом, годовой план маркетинга действует на уровне отдельных подразделений организации и функций маркетинга и включает решение вопросов в таких сферах:

Маркетинговые исследования.
Продуктовая политика.
Ценовая политика.
Политика распределения товара.
Коммуникационная политика.

Изложенный подход к планированию маркетинга, сочетающий решение его стратегических и тактических задач, позволяет преодолеть противоречия, которые возникают при попытке распределить маркетинг на стратегический и операционный. При этом подразумевается, что стратегический маркетинг, по сути, является постоянным и систематическим анализом потребности рынка, что выводит на разработку эффективных товаров, предназначенных для конкретных групп потребителей, которые обладают особыми свойствами, а это, в свою очередь, отличает их от товаров -конкурентов и, таким образом, создает изготовителю устойчивое конкурентное преимущество.

К операционному маркетингу относятся ценообразования, продвижения товаров и их продажи, то использование различных видов активной деятельности, что обеспечивает продажу товаров.

В основу подхода, который рассматривается, положена идея распределения планирования во всех сферах деятельности организации, включая маркетинг, стратегическое и оперативное (текущее) планирование, образование в организациях специальных служб стратегического планирования, которые занимались бы разработкой стратегических целей и путей их достижения. Таким образом, речь идет не о стратегический и операционный маркетинг, а о решении стратегических и операционных задач маркетинга в процессе управления маркетинговой деятельностью.

Решение задач стратегического планирования невозможно без маркетинга. Вместе весь набор видов маркетинговой деятельности имеет и стратегическую, и тактическую (операционную) составляющие. Стратегические и тактические задачи можно выделить в маркетинговых исследованиях (например, проводятся разовые исследования для определения стратегической направленности маркетинговой деятельности и одновременно осуществляется постоянный мониторинг рыночной ситуации, т.е. решаются тактические задачи).

То же самое можно сказать о каждом элементе комплекса маркетинга. В любом из них можно выделить и стратегические, и тактические задачи, например, при реализации товарной, ценовой, сбытовой политик. В организационном плане, в отличие от задач управления организацией в целом и ее СГП, создавать отдельные подразделения стратегического и оперативного маркетинга нецелесообразно. Решение этих задач осуществляется в одних и тех же подразделениях маркетинга, в которых выполняются его конкретные функции. Таким образом, возникает проблема, каким же образом распределение маркетинга на стратегические и операционные задачи организационно реализовать на практике.

Похожие противоречия легко снимаются при последовательном разработке стратегического и тактического планов маркетинга, когда имеет место трансформация стратегических целей и задач в тактические, операционные.

В последние годы в нашей стране заметный интерес к разработке бизнес-планов. Представляется целесообразным определить бизнес-плана в системе планирования предприятия, его связь с планами маркетинга. Хотя для малых предприятий может разрабатываться только один бизнес-план, для большинства предприятий бизнес-план - только один из планов их производственно-хозяйственной и сбытовой деятельности. Бизнес-план-это план производственно-хозяйственной и сбытовой деятельности предприятия, занимающий промежуточное положение между стратегическим планом предприятия и его годовым планом маркетинга.

Целью бизнес-плана является установление достаточно обширных целей стратегий деловой активности для СГП на период времени до пяти лет. В этом аспекте бизнес-план подобен стратегическому плану, который также ориентирован на достаточно длительный интервал времени. Другой общей чертой этих двух планов является стратегическое рассмотрение вопросов разработки или приобретения новых продуктов, освоения новых рынков с целью достижения желаемых финансовых целей.

Бизнес-план, как и план маркетинга, основан на глубоких маркетинговых исследованиях. Однако первый не содержит программ действий, что является характерной особенностью планов маркетинга, а излагает только в обобщенном виде основные направления действий. Например, если в число выбранных стратегий входит стратегия разработки нового продукта, то в бизнес-плане приводятся также обобщенные данные о поддержке реализации этого решения, но констатация данной стратегии не сопровождается планом разработки нового продукта.

Разработка бизнес-планов приобрело особую актуальность в связи с открытием финансирования отдельных проектов предпринимателей со стороны зарубежных инвесторов. Обязательным документом для участия в конкурсе проектов является бизнес-план организаций, принимающих участие в таком конкурсе.

Бизнес-план может включать в свой состав следующие разделы: реквизиты организации, описание бизнеса (включая характеристику форм собственности), его текущее состояние и перспективы развития, управления организаций (включая короткие автобиографические справки на руководителей) характеристику выпускаемой продукции; цели и стратегии развития; исследование рынка (рыночные сегменты и их емкость, характеристика потребителей, конкуренты, рыночная доля, барьеры проникновения на рынок); стратегии маркетинга; прогнозные оценки объемов сбыта на несколько лет (возможно, на пять лет) с разбивкой по годам ; фонды и их использование с подробным обоснованием требуемых валютных средств; обоснование сроков возврата кредита.

В большинстве организаций, независимо от используемого типа плана маркетинговой деятельности, его разработке предшествует разработка плана деятельности компании в целом. Маркетинг - это только ветвь, хотя и очень важная, на дереве плана компании. Другие ветви-это планы производства, исследований и разработок, финансов, кадровой деятельности и т.п.. Эффективность планирования маркетинга существенно повышается, когда сотрудники маркетинговых подразделений понимают процесс планирования в компании в целом. Когда речь идет о постановке и решению перспективных маркетинговых задач, то план маркетинговой деятельности разрабатывается в составе стратегического плана компании.

Содержание процесса планирования деятельности в целом и маркетинговой деятельности в частности во многом зависит от уровня централизации планирования и управления.

Для организаций, которые действуют на многих отдаленных рынках, характерно, как правило, высокая степень самостоятельности отдельных подразделений при принятии решений. И наоборот, организация, продает однородную продукцию на одном рынке, тяготеет, как правило, к централизации планирования и управления. Вместе с тем стратегия маркетинга может требовать высокой степени централизации отдельных управленческих функций при сохранении децентрализации других.

Степень формализации систем планирования в существенной мере зависит от многих факторов, в частности от положения организации и особенностей деятельности на рынке. Организации, действующие на рынках с определенным кругом потребителей, установившейся структурой спроса и конкуренции, т.е. на так называемых "зрелых" рынках, используют, как правило, относительно формализованные плановые системы с жестко обусловленными плановыми периодами, распределением функций планирования и системой разработки плана.

Организации, специфика деятельности которых заключается в наличии нескольких рыночных сегментов с неопределенными колебаниями объема и структуры спроса, высокой степенью риска при проведении коммерческих операций, агрессивными, все возрастающими конкурентами, чаще ориентируются на гибкое управление маркетингом с использованием ситуационных планов и сценариев, разрабатываемых по мере возникновения потенциально опасных ситуаций или появления новых перспектив развития компании.

Однако стоит отметить, что детальные ситуационные маркетинговые планы имеет только каждая четвертая организация. Эти планы "запускаются" лишь тогда, когда произойдет какая-то определенная событие.

Но другое событие становится объектом ситуационного планирования, когда оно может сильно повлиять на деятельность организации (конкурент вышел на рынок с новой продукцией, изменилась политическая ситуация в регионе и т. п.) и есть определенная вероятность его реализации. Когда такие чрезвычайные ситуации происходят, желательно иметь разработанные заранее планы действия. Время здесь становится критическим фактором, и, не имея плановых заготовок, компания может оказаться в затруднительном положении.

Другой подход, который дает возможность учесть внешние и внутренние изменения, касающиеся организации, заключается в использовании систем планирования маркетинга, предусматривающих регулярное, периодическое внесение изменений в планы маркетинговой деятельности (использование систем непрерывного планирования).

Даже в организациях с достаточно высоким уровнем формализации планирования контролю со стороны штаб-квартиры подвергается преимущественно расходование финансовых средств, тогда как стратегические и тем более оперативные маркетинговые планы не становятся предметом детального обсуждения на высоком уровне. Таким образом, элемент гибкости в принятии плановых решений присутствует и в формализованной системе планирования.

Крайний вариант гибкой системы планирования - это полный отказ от периодизации этапов принятия маркетинговых решений, выдвижение плановых установок в соответствии с появления новых проблем и, наконец, решение вопросов финансирования, сбыта и других на основе личных контактов руководства организации с руководством подразделений. Однако такой вариант малопригодным в крупных организациях, где комплекс маркетинговых вопросов весьма разнообразным, число подразделений велико, а система управления - сложной. Выбор горизонта планирования при разработке маркетинговых планов определяется как особенностями деятельности организации, так и традициями, "вкусами" руководителей.

Гибкость, динамизм, разнообразие организационных форм и методов характеризуют планирование, в том числе маркетинг, в условиях рыночных отношений. На отечественных предприятиях переход к работе в условиях рынка также должен сопровождаться отходом от единых унифицированных схем планирования. Это касается и выбора горизонта планирования маркетинговой деятельности. В зависимости от особенностей деятельности предприятия, жизненного цикла продукции (услуг), выпускаемой временные периоды маркетинговых планов для разных предприятий могут быть разными. В связи с изменением условий внешней среды (изменилась конъюнктура рынка), возможностей предприятия (освоена новая продукция) планы маркетинга следует оперативно пересматривать.

Как правило, краткосрочные планы маркетинга составляются на годовой период и, в отличие от перспективных, бывают чрезвычайно детализированными, т.е. подробно отражают номенклатуру товаров, объем их производства, цены, затраты, методы стимулирования сбыта, формы обслуживания покупателей после продажи и т.д..

Высшее руководство организации утверждает годовой план и на его основе осуществляет координацию маркетинговой деятельности в сфере производства, финансов и других сферах деятельности организации. На основе такого плана руководитель маркетингом осуществляет контроль за производственной и сбытовой деятельностью организации, а также за динамикой рыночной конъюнктуры.

Временной период маркетинговых планов, разработанных на годовой основе, обычно совпадает со сроком разработки финансовых планов и бюджетов организации. Там, где финансовый год компании начинается с января, разработка маркетинговых планов начинается в начале сентября. Утверждаются эти планы до конца года.

После утверждения плана маркетинга начинается его реализация. Система реализации плана маркетинга с управленческой точки зрения состоит из пяти взаимосвязанных элементов: программ действий; организационной структуры, систем решений и поощрений человеческих ресурсов; управленческого климата и культуры организации.

Система решений и поощрений - это формальные и неформальные рабочие процедуры, определяющие содержание и логику процессов планирования, сбора информации, разработки бюджета; деятельность по найму, обучение сотрудников и контроля за их работой, а также по оценке и поощрением сотрудников.

Человеческие ресурсы - это люди, обладающие необходимыми профессиональными навыками, мотивационными и персональными характеристиками, достаточными для того, чтобы эффективно выполнять функции маркетинга, являются важным источником завоевания преимуществ в конкурентной борьбе.

Управленческий климат в организации определяется стилем, методами работы руководителей со своими подчиненными (степень жесткости контроля, степень поощрения инициативы и делегирования полномочий, возможность использовать в работе неформальные связи).

Под культурой организации понимается система ценностей и взглядов, которые разделяют члены организации и выражающая коллективное отношение к целям организации и методов их достижения. Необходимо, чтобы стратегии маркетинга не противоречили культуре организации, иначе возникнут трудности при их реализации.

Обобщая вышеизложенное, можно выделить несколько принципов, которые нужно использовать при планировании своей маркетинговой деятельности:

Системный подход к планированию. План предприятия-это система, объединяющая ряд взаимосвязанных планов, одним из которых является план маркетинга.

Разнообразие видов предприятий, их целей и задач, выпускаемой, порождает разнообразие подходов к организации планирования маркетинговой деятельности.

Многовариантный ситуационный характер планирования.
Динамичный, непрерывный характер планирования, немедленное внесение в план всех изменений, влияющих на деятельность предприятия.
Наличие концепции планирования маркетинга, которую понимают все те, кто участвует в его планировании; каждый сотрудник, реализующий планы маркетинга, должен участвовать в их разработке.

Большинство зарубежных компаний придерживается высокой степени децентрализации управления, в частности планирование маркетинговой деятельности. Доминирует мнение, что сидя в штаб-квартире компании, нельзя предвидеть запросов потребителей в той или иной стране или регионе даже через год. Единственный способ эффективно планировать в условиях рынка-это ускорять реакцию на его изменения, предусматривает децентрализацию планирования и сосредоточение плановой работы в подразделениях компании, в которых что-то производят и продают.

Компания с высокой степенью централизации управления, как правило, создает в центре сильную плановую группу.

В случае децентрализации разные компании по-разному организуют планирование маркетинга. Главное - найти человека, которая координировала бы огромный поток данных со всех рынков. Нужны блестящие личностные качества руководителя, который возглавил планирование маркетинга. Это гораздо важнее того, где он находиться. Положительным подходом, например, является поочередное возложение этих обязанностей на представителей того или иного рынка, что создает возможность этим людям выдвигаться, понять концепцию планирования маркетинга на других рынках, рассматривать руководителя, возглавившего планирование маркетинга, как "своего человека".

Организация планирования маркетинга тесно связана с организацией планирования компании в целом. Поскольку план маркетинга является одним из видов планов, его разработки встраивается в общий процесс планирования в компании. Исходя из этого, первое лицо компании, принимая активное участие в утверждении плана маркетинговой деятельности, должна также ориентироваться в общих проблемах организации планирования, иметь четкое представление о:

- Цели и методы планирования;

- Распределение обязанностей в области планирования в компании;

- Структуру и штаты отдела планирования;

- Требования к сотрудникам отдела планирования.

Руководитель компании должен уметь:

- Определять общую структуру организации;

- Обеспечить учет при проведении стратегического планирования всех критических факторов;

- Поддерживать баланс между кратко-и долгосрочными результатами;

- Продемонстрировать свою причастность к процессу планирования;

- Проявить предпринимательские качества с целью преодоления бюрократизма;

- Добавить процедурам планирования необходимого динамизма.

Маркетинговые планы разрабатываются, как правило, в линейных подразделениях компании, руководители которых должны нести ответственность за реализацию планов. Сотрудники же подразделений планирования маркетинга исполняют только консультационные, координационные функции, помогая линейным руководителям в разработке плана маркетинга.

Общий отдел планирования деятельности компании также влияет на процесс планирования маркетинга, но в более стратегическом аспекте. Так, сотрудники этого отдела должны:

- Разрабатывать систему планирования и ее структуру;

- Инициировать разработку новых плановых заданий при получении соответствующих предложений из оперативных подразделений;

- Обеспечивать соприкосновения разных звеньев планирования в компании, например, производства и маркетинга;

- Отслеживать выполнение утвержденных планов.