Анализ среды предприятия
Главная » Статьи » Все про маркетинг


Анализ среды предприятия

Любое предприятие находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения предприятий возможна только в том случае, если среда допускает его осуществление.

Внутренняя среда с источником жизненной силы. Она содержит в себе тот потенциал, который дает возможность предприятию выживать в определенном промежутке времени. Но оно может также быть и источником проблем и даже гибели предприятия в том случае, если оно не обеспечивает необходимые условия для его функционирования. 

Внешняя среда является, с одной стороны, источником, который питает фирму ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне, а с другой - источником, который поглощает результаты деятельности фирмы, обеспечивая тем самым возможность ее выживания. Итак, задача стратегического планирования заключается в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое дало бы ему возможность поддерживать свой потенциал на уровне, необходимом для достижения своих целей, и тем самым давало бы возможность выживать в долгосрочной перспективе.

При определении стратегии поведения фирмы и внедрении ее в жизнь руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде, его потенциале и тенденции развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, которое занимает в нем фирма. При этом внутренняя среда изучается для того, чтобы раскрыть сильные и слабые стороны предприятия, а внешнее окружение изучается в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые фирма должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

Угрозы со стороны окружающей бизнес-среды - это негативное влияние каких-то тенденций или неблагоприятное развитие событий, при отсутствии защитных маркетинговых мероприятий приводят к уменьшению объемов продаж и снижение прибыли фирмы.

Маркетинговая возможность - сфера покупательских потребностей, удовлетворение которых - основа доходов фирмы.

Окружение предприятия рассматривается как совокупность трех сред: макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды предприятия. Анализ макроокружения предполагает анализ пяти его компонентов: экономического, правового, политического, социального и технологического.

Изучение экономической компоненты предполагает анализ ряда показателей: величины валового национального продукта, темпов инфляции, уровня безработицы, процентной ставки, производительности труда, норм налогообложения, платежного баланса, норм накопления и т.п. При этом важно обращать внимание на такие факторы, как общий уровень экономического развития, природные ресурсы, добываемые, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы. Нужно отметить, что при изучении перечисленных показателей и факторов представляют интерес не их значения как, а прежде всего то, какие возможности для ведения бизнеса это дает. Также в сферу интереса стратегического планирования входит и раскрытие потенциальных угроз для фирмы, которые содержатся в отдельных составляющих экономического компонента.

Анализ правового регулирования, предполагающий изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает возможность определить допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов. При изучении правового компонента макроокружения предприятие интересует степень правовой защищенности, динамизм правовой среды, уровень общественного контроля за деятельностью правовой системы общества. Очень важным является выяснение степени обязательности действия правовых норм, а также того, распространяется ли их действие на все фирмы или же существуют исключения из правил, и, наконец, выяснение того, насколько неотвратимым является применение санкций к компании в случае нарушения ею правовых норм.

Политическая составляющая макроокружения должна изучаться с целью получения четкого представления о намерениях органов государственной власти относительно развития общества, а также о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. Изучение политической компоненты должно концентрироваться на выяснении того, какие программы пытаются воплотить в жизнь различные партийные структуры, какие группы лоббирования существуют в органах государственной власти, как правительство относится к различным отраслям экономики и регионов страны, изменениях в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и новых норм, регулирующих экономические процессы. При этом важно выяснить базовые характеристики политической системы: какая идеология определяет политику правительства, насколько стабильным является правительство, насколько он способен проводить свою политику, какова степень общественного недовольства и насколько сильны оппозиционные политические структуры.

Исследование социального компонента макроокружения направлено на то, чтобы выяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как отношение людей к работе и качеству жизни, обычаи и верования, которые существуют в обществе, ценности, которые разделяют люди, демографическая структура общества, рост населения, уровень образованности, мобильность людей и т.п.. Особенности социального компонента состоят в том, что, во-первых, он влияет как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду, во-вторых, он изменяется сравнительно медленно, но приводит ко многим очень существенным изменениям в окружении. Поэтому фирма должна серьезно отслеживать возможные социальные изменения.

Анализ технологического компонента позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта. Отслеживание процесса развития технологий важно не только в связи с тем, что необходимо вовремя начать использование новых технологических достижений, но также и потому, что фирма должна предусмотреть и спрогнозировать момент отказа от используемой технологии. Это означает, что процесс изучения технологической компоненты макроокружения должен способствовать выбору таких решений, которые позволяют не опоздать с началом технологического обновления и не задержаться слишком долго с производством когда-то нового продукта.

Для результативного изучения состояния компонент макроокружения на предприятии создается специальная система отслеживания внешней среды. Такая система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми событиями, так и проведение регулярных (как правило, один раз в год) наблюдений за состоянием важных для предприятия внешних факторов. Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных способов. Наиболее распространенными являются следующие:
  • анализ материалов, опубликованных в периодической печати, книгах, других информационных изданиях;
  • участие в профессиональных конференциях;
  • анализ опыта деятельности компаний;
  • изучение мнения сотрудников фирмы;
  • проведение собраний и обсуждений внутри предприятия.
Изучение компонентов макроокружения не должно заканчиваться только констатацией того, в каком состоянии они пребывали ранее или пребывают сейчас. Важно также вскрыть тенденции, характерные для изменения состояния отдельных важных факторов и попытаться предсказать тренды развития этих факторов, чтобы предвидеть угрозы и возможности, которые могут ожидать фирму в будущем.

Изучение непосредственного окружения направлено на анализ составляющих внешней среды, с которыми предприятие находится в непосредственном взаимодействии: покупатели, поставщики, конкуренты и рабочая сила.

Анализ покупателей имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый фирмой. Это позволяет лучше выяснить, какой продукт в наибольшей степени восприниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать предприятие, в какой мере покупатели привержены продукту именно этой фирмы, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.

Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:
  1. Географическое местоположение;
  2. Демографические характеристики (возраст, образование, сфера деятельности и т.п.);
  3. Социально-психологические характеристики (положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т. п.);
  4. Отношение покупателя к продукту (почему он покупает этот продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и т.п.).
Изучая покупателя, фирма также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга. Существует ряд факторов, которые определяют торговую силу покупателя, которые обязательно должны быть вскрыты и изучены в процессе анализа. К числу таких факторов относятся:
  • Соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя;
  • Объем закупок, осуществляемых покупателем;
  • Уровень информированности покупателя;
  • Наличие продуктов-заменителей;
  • Стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;
  • Чувствительность покупателя к цене, которая зависит от общей стоимости осуществляемых им закупок, его ориентации на определенную марку, наличие определенных требований к качеству товара, величины его дохода.
Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, обеспечивающих фирме разнообразной сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.д., от которых зависит эффективность работы, себестоимость и качество производимого продукта.

При изучении поставщиков материалов и комплектующих в первую очередь необходимо обращать внимание на такие характеристики их деятельности:
  • Стоимость товара, поставляемого;
  • Гарантия качества поставляемого товара;
  • Временной график поставки товаров;
  • Пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара.
Изучение конкурентов направлено на то, чтобы выявить их слабые и сильные стороны и на базе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы. При этом необходимо учитывать, что конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализуют ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те, которые производят продукт-заменитель.

Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении предприятия кадрами, необходимыми для решения поставленных задач. Фирма должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на этом рынке кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, возраста, пола и т.д., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным направлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, влияющих на этот рынок. Так, например, в некоторых случаях они могут сильно ограничивать доступ к необходимой рабочей силы.

Изучение внутренней среды предполагает рассмотрение нескольких срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которые имеет в своем распоряжении фирма.

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как:
  • Взаимодействие менеджеров и рабочих;
  • Наем, обучение и продвижение кадров;
  • Оценка результатов труда и стимулирование;
  • Создание и поддержка взаимоотношений между работниками и т. п.
Организационный срез включает:
  1. Коммуникационные процессы;
  2. Организационные структуры;
  3. Нормы, правила, процедуры;
  4. Распределение прав и ответственности;
  5. Иерархию подчинения.
К производственному срезу относятся:
  1. Изготовление продукта;
  2. Снабжение и ведение складского хозяйства;
  3. Обслуживание технологического парка;
  4. Осуществление исследований и разработок.
Маркетинговый срез внутренней среды охватывает стороны, связанные с реализацией продукции:
  1. Стратегия продукта, стратегия ценообразования;
  2. Стратегия продвижения продукта на рынке;
  3. Выбор рынков сбыта и систем распределения.
Финансовый срез включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в пределах предприятия: поддержание надлежащего уровня ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п..

Дж. Пирсом и Р. Робинсоном был выделен набор ключевых факторов, которые могут быть источником как силы, так и слабости компании. Анализ этих факторов позволяет составить комплексное представление о внутренней среде фирмы и о ее слабые и сильные стороны. Перечень этих факторов и ключевых вопросов для их анализа приводится в приложении А.

Также нужно отметить, что в теории и практике стратегического планирования существуют специальные методы, которые применяют для анализа среды. Метод СВОТ (англ. SWOT-сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) - является широко признанным подходом, что позволяет провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Методология СВОТ предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установка цепей связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии компании.

Томпсон и Стрикланд предложили набор характеристик, заключение по которым должно позволить составить список слабых и сильных сторон фирмы, а также список угроз и возможностей, которые может повлечь внешнюю среду.

Сильные стороны:
  • Выдающаяся компетентность;
  • Адекватные финансовые ресурсы;
  • Высокая квалификация;
  • Хорошая репутация у покупателей;
  • Известный лидер рынка;
  • Изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности фирмы;
  • Возможность получения экономии от роста объемов производства;
  • Защищенность от сильного конкурентного давления;
  • Соответствующая технология;
  • Преимущества в области издержек;
  • Приоритеты в области конкуренции;
  • Наличие инновационных способностей и возможности их реализации;
  • Проверенный временем менеджмент.
Слабые стороны:
  • Нет четких стратегических направлений;
  • Конкурентная позиция, ухудшается;
  • Устаревшее оборудование;
  • Ниже доходность, потому что ...;
  • Недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами;
  • Отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности;
  • Плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;
  • Мытарство с внутренними производственными проблемами;
  • Уязвимость по конкурентному давлению;
  • Отставание в области исследований и разработок;
  • Очень узкая производственная линия;
  • Слабое представление о рынке;
  • Конкурентные недостатки;
  • Ниже среднего маркетинговые способности;
  • Неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.
Возможности:
  • Выход на новые рынки или сегменты рынка;
  • Расширение производственной линии;
  • Увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;
  • Добавление сопутствующих продуктов;
  • Вертикальная интеграция;
  • Перейти в группу с лучшей стратегией;
  • Самоудовлетворение среди конкурирующих фирм;
  • Ускорение роста рынка.
Угрозы:
  • Возможность появления новых конкурентов;
  • Рост продаж продукта-заменителя;
  • Замедление роста рынка;
  • Неблагоприятная политика правительства;
  • Растущий конкурентное давление;
  • Угасание делового цикла;
  • Рост силы торга у покупателей и поставщиков;
  • Изменение потребностей и вкусов покупателей;
  • Неблагоприятные демографические изменения.
Предприятие может дополнить каждую из четырех частей списка теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию, в которой оно находится. После того, как конкретный список слабых и сильных сторон, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица СВОТ, которая имеет следующий вид.

Слева выделяются два блока (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны предприятия. В верхней части матрицы также выделяются два блока (возможности и угрозы), в которые вписывают все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля: СИВ (сила и возможности); СИЗ (сила и угрозы); CJ1M (слабость и возможности); CJ13 (слабость и угрозы). На каждом из полей необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения фирмы.

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле CJIM, стратегия должна быть построена так, чтобы за счет возможностей, которые появились, попытаться преодолеть имеющиеся слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование сильных сторон для устранения угрозы. Наконец, для пар, находящихся на поле CJI3, компания вырабатывать такую ​​стратегию, которая позволила бы ей и избавиться слабости, и попытаться предотвратить угрозу, нависшую над ней.

Для успешного анализа среды методом СВОТ важно не только уметь выявлять угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения важности и степени влияния на стратегию фирмы. Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности в матрице возможностей.

Матрица строится следующим образом: сверху по горизонтали откладывается степень влияния возможности на деятельность фирмы (сильный, умеренный, малый) слева по вертикали откладывается вероятность того, что фирма сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя, ​​низкая). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для предприятия. Возможности, попадающие на поля ВС, ВП и СС, имеют большое значение, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля CM, ЧП и НС, практически не заслуживают внимания. Использовать возможности, попавшие на поля, которые остались, можно в том случае, если у фирмы есть достаточно ресурсов.

Похожая матрица составляется для оценки угроз. Сверху по горизонтали откладываются возможные последствия для фирмы, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, "легкие ушибы"). Слева по вертикали откладывается вероятность того, что угрозу будет реализовано (высокая, средняя, ​​низкая).

Угрозы, которые попадают на поля BP, ВК и CP, составляют очень большую опасность и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля ВР, СК и HP, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первоочередном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях НК, СВ и BJ1, то нужен внимательный и ответственный подход к их устранению, при этом не ставится задача их первоочередного устранения. Угрозы, попавшие на поля, которые остались, также не должны выпадать из поля зрения руководства. Необходимо внимательно следить за их развитием.

Таким образом, анализ среды - это очень важный и одновременно очень сложный этап стратегического планирования, требует отслеживания процессов, происходящих в среде, оценки факторов и установления связи между ними и теми сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами, которые причиняет внешнюю среду.


  • Сущность и содержание процесса контроля и анализа маркетинговой деятельности
  • Задачи, права и обязанности сотрудников маркетингового отдела (Часть - 1)
  • Задачи, права и обязанности сотрудников маркетингового отдела (Часть - 2)
  • Основные этапы процесса маркетингового управления фирмой
  • Разработка комплекса маркетинга
  • Маркетинговая логистика
  • Оптовая торговля в системе маркетинга
  • Категория: Все про маркетинг | Добавил: Маркетинг (25.04.2012)
    Просмотров: 7100 | Теги: Анализ среды предприятия