Задачи и функции маркетинговых подразделений фирмы

Создание маркетинговых структур происходило в начале 90-х прошлого века. Этот период характеризовался отсутствием реальных возможностей оперативной адаптации к изменениям спроса, маневренности ресурсами, некоторыми элементами маркетинговой деятельности-такими, как сбор информации, проведение исследований рыночной конъюнктуры, рекламы, стимулирования сбыта.

Сейчас в Украине нет организационных структур, ориентированных на комплексное внедрение маркетинга. Созданы структуры, в которых маркетинговые функции выполняются другими службами, или, если это позволяют финансовые возможности фирмы, созданы отделы маркетинга, которые выполняют крайне ограниченный набор функций: реклама, участие в выставках, разработка процесса товародвижения. Такие подразделения предприятия, как отделы сбыта, ценообразования, сервиса, как и ранее, не имеют принадлежности к маркетинговой службы.

Учитывая, что маркетинг в системе управления производственно-сбытовой деятельностью предприятия призван всесторонне изучать спрос потребителей, приспосабливать производство к этим требованиям, влиять на рынок, можно сформировать ряд целей маркетинга: эффективнее использования производственных мощностей, стимулирование производства необходимых товаров, развитие эффективных форм и методов сбыта товаров в соответствии с требованиями рынка.

Сейчас на предприятиях происходит перестройка организационных структур управления с ориентацией на маркетинг. В зависимости от размеров предприятия и объемов его производства создаются централизованные системы управления маркетингом (для крупных предприятий с большим серийным производством) и децентрализованные (для крупных предприятий с дифференцированным мелкосерийным производством). При децентрализации функции маркетинга рассредоточены по разным службам, при централизации-аккумулированные в службе маркетинга. В основу построения служб возложены функциональный, товарный и региональные аспекты. Реже наблюдается сегментный тип или смешанные типы организационных структур.

Задачей, стоящих перед предприятиями в условиях формирования рыночных отношений, в большей степени соответствует централизованный департамент сбыта с развитыми функциональными подразделениями. Поэтому целесообразно в этот период формировать отделы маркетинга в составе службы сбыта, которые выполняли важные маркетинговые функции управления рыночной деятельностью предприятия.

Маркетинг и менеджмент являются двумя сторонами управления производственно-коммерческой деятельностью предприятий. При этом первый выступает как источник идей, планов и программ, а для второго - менеджмента, точнее, для маркетингового менеджмента, основной задачей является обеспечение их выполнения.

Все виды маркетинговых организационных структур продуцентов товаров, деловых услуг можно разделить на два типа:

- "Жесткие" (механистические) оргструктуры;

- "Мягкие" (органические) оргструктуры.

Жесткие организационные структуры наиболее эффективны в двух ситуациях. Во-первых, в условиях относительной стабильности внешней среды, что имеет место в крайних случаях: при монополизации определенного рынка и когда предприятие действует в рамках выявленной или созданной им ниши. И в одном, и во втором случаях рынок защищен от конкуренции.

Во-вторых, в условиях рынка, быстро растет, когда между потенциальными конкурентами еще не дошло до открытого столкновения интересов, и каждый из них пытается освоить максимальную долю рынка, который экстенсивно развивается. При таких обстоятельствах для хозяйственных систем приоритетными являются авторитарные методы управления.

Из числа основных особенностей функционирования жестких орг-структур можно выделить следующие:

- Система управления очень централизованная;

- Круг прав и обязанностей сотрудников четко определено соответствующими трудовыми контрактами;

- Управленческие и исполнительные функции предельно специализировано, в связи с чем работники выполняют только то, что предусмотрено должности и комплексом внутрисистемных нормативов;

- Процесс управления сопровождается возникновением большого количества формальных проявлений: приказов, инструкций, распоряжений и т.п..

Формировать мягкие организационные структуры целесообразнее рыночных условий, которые быстро и радикально меняются, когда внешняя среда характеризуется повышенной неопределенностью. Такая ситуация случается чаще, чему способствуют такие факторы, как конкуренция, нестабильность конъюнктуры, динамичность потребительских ожиданий, слабая унификация качественных параметров продукции (или ее отсутствие) и другие.

Главными особенностями функционирования мягких оргструктур есть свойства, противоположные жестким системам:

- В системе управления преобладает децентрализация полномочий;

- Управленческие и исполнительные функции специализированные лишь в той мере, чтобы определить должностное положение, при этом в случае необходимости практикуется взаимозаменяемость работников;

 

- Круг прав и обязанностей определен примерно (контурно), что приводит выполнения сотрудниками работ, смежных с основной деятельностью;

- Содержание работ часто меняется, а руководство ждет от персонала инициатив по улучшению деятельности;

- Процесс управления не отягощенный формальными проявлениями (приказами, инструкциями), поскольку приоритетами внутрисистемных отношений является совместимость кадров, доверие, коллективное стремление к общей цели и корпоративный патриотизм.

В мягких организационных маркетинговых структурах формируется более благоприятный климат для генерации новых идей и воплощения нововведений. Это очень важно для интенсивного разработка предприятиями своих целевых рынков и выживания в условиях повышенной конкуренции.

Независимо от типа организационной структуры, все подразделения маркетинга на предприятии (центры, отделы, службы, бюро, группы) должны быть тесно связаны между собой. Иначе система будет давать сбои, которые способны вызывать различные негативные последствия вплоть до самоуничтожения (банкротства). Каждый из подразделений предназначено для решения определенной совокупности задач, которые в соответствии с целями характеризуются как глобальные (корпоративные), общие (стратегические) и частные (локальные, тактические, оперативные). Таким образом, все маркетинговые подразделения (хотя и в разной степени) участвуют в реализации системы определения целей и задач предприятия. От содержания и степени интеграции внутрисистемных связей, характера взаимоотношений и определение четкой функциональной специфики в деятельности элементов маркетинговой структуры зависит эффективность предприятия не только как участника рынка, но и как субъекта хозяйствования.

Исходя из этого аргументации, считаем целесообразным рассмотреть основные задачи и те функции отдельных подразделений маркетинговой структуры, вытекающих из них. За основу удобнее взять элементы, которые входят в систему, построенной по функциональному признаку. Это объясняется тем, что в других типах, вариантах и ​​сочетаниях структурных конструкций чаще наблюдается только объединение и разделение, а также модификация и интерпретация задач и функций, закрепленных за подразделениями маркетингового характера.

Начать стоит с задач, обязанностей, прав и ответственности главного должностного лица - руководителя (менеджера) по маркетингу, потому что очень часто проблема неэффективности работы всей маркетинговой структуры может заключаться именно в нем. Известный авторитет в области практического использования оптимизированных форм менеджмента и маркетинга Ли Якокка сказал: "Если я должен был одним словом определить все качества, формирующие хорошего менеджера, я бы сказал, что все сводится к решительности. Можно использовать наиболее" навороченные "компьютеры , обложиться цифрами и графиками, но, наконец, необходимо собрать всю информацию воедино, составить график и начать действовать".

Карл фон Клаузевиц сетовал по этому поводу: "Чем выше чин, тем реже встречается в человеке решительность".

Не оставили без внимания этот аспект авторы бестселлеров по маркетингу Эл Райс, Дж. Траут: "Посредине генералы часто похожи на этакого" мачо ":" Никто не может советовать мне, что нужно делать "". Маркетинг их привлекает тем, что здесь явно прослеживаются параллели с военным ремеслом. Они также зачастую заимствуют и военную язык, болтая о своих войсках и прорывы ".

Такой "мачо" однако может оказаться неплохим лидером. Лидеру не обязательно быть хорошим генералом или стратегом. Напыщенная, самодовольная человек может оказаться прекрасной фигурой в компании, которой лидерство нужно больше, чем стратегия, где дух работников настолько низок, что любая внешняя стратегия просто не имеет шансов на успех. Такой компании необходимо в первую очередь лидер, который будет вдохновлять людей.

Основная характеристика генерала от маркетинга-гибкость. Не очень эффективна и которую не всегда уважают за достоинство, она необходима настолько, что ни один генерал не может рассчитывать без этого на крупную победу. Генерал должен быть достаточно гибким, чтобы приспосабливать стратегию под ситуацию, а не наоборот.

Большинство предполагаемых маркетинговых генералов поступают прямо противоположно. Они начинают со стратегии, которая сработала когда-то в прошлом, а затем анализируют ситуацию. И очень часто получается так, что ситуация "подгоняется" под стратегию. Сделать это несложно, поскольку "факты" никогда не известны на 100%.

Упрямство и отсутствие гибкости - это слабость генерала, но никак не сила.