Главная » Статьи » Все про маркетинг

Оценка эффективности маркетингового управления (Часть - 3)
Начало темы см. здесь.
 
Процесс управленческого имитационного моделирования включает в себя четыре основных компонента:
 
  1. ролевых исполнителей имитаторов (игроков);
  2. экспертов-аналитиков (техников игры или модераторов)
  3. имитационные модели (аналитические, тестовые, рекомендательные и другие информационные блоки);
  4. имитационная ситуацию (объект имитации).
 
Ролевые исполнители имитаторы выступают основой составленного процесса имитационного моделирования. Подбор ролей имитаторов должно происходить, исходя как с формальной, так и неформальной специфики выполнения ролевого задачи, которая ставится перед сотрудником. Она включает в себя ожидаемые межличностные отношения и групповую взаимозависимость данного ролевого задачи с другими, которые решаются как изнутри, так и снаружи имитационной ситуации. А это требует от ролевых исполнителей большей степени сотрудничества, эффективной коммуникации и умения принимать групповые решения.
 
Эксперты-аналитики призваны отслеживать процесс проведения имитационного эксперимента, консультировать, в случае необходимости, ролевых исполнителей, разъяснять порядок и ход проведения игры, выполнять анализ и интерпретацию полученных результатов.
 
В имитационной ситуацией понимается реальная управленческая проблема, которая может быть решена в процессе имитационного моделирования в пределах соответствующей имитационной модели.
 
Исходя из этого, представляется целесообразным выделение двух больших классов проблем, возникающих в процессе управления маркетингом организаций: классические и нестандартные.
 
Для классических проблем управления в организации могут быть в наличии соответствующие технологии с апробированными методами их решения. В рамках таких технологий проходят, например, процессы планирования, организации, контроля, учета и регулирования хозяйственных процессов. В то же время в организациях постоянно возникают нестандартные проблемы, которые требуют нетиповых подходов к их решению. Примером таких проблем в маркетинге организаций можно назвать совершенствование управления продажами, разработка и внедрение нововведений, проникновение на новые рынки сбыта, системы управления персоналом организаций и т. д.
 
Необходимость использования экспертов в процессе имитационного моделирования определены такими посылками:
 
В процессе интерпретации данных экспертами сравнению с специалистов-имитаторами достигается значительно более высокий уровень компетенции в документировании, передачи, воспроизведения и наращивании информационных потоков.
 
Влияние большинства психологических факторов эмоционального порядка минимизируется, что позволяет с большой вероятностью оценивать конечные результаты.
 
Эксперты-аналитики способны реорганизовать информационные массивы с целью их дальнейшего использования для синтеза новых знаний путем проведения аналогий и адаптации полученных результатов как к решению поставленной проблемной ситуации, так и смежных задач и проблем.
 
В связи с этим представляется необходимым разработка и структурирование этапов проведения организационной управленческой имитационной игры. Процесс управленческого имитационного моделирования логически должен состоять из трех укрупненных этапов.
 
На первом этапе осуществляется процесс организации и подготовки к проведению управленческой имитации. В рамках этого этапа:
 
- Во-первых, происходит выявление проблемной ситуации и постановка генеральной цели. В качестве проблемной ситуации могут выступать различные несоответствия, возникающие в процессе реализации маркетинговых управленческих воздействий на среду функционирования предприятия. При этом нужно четко разграничивать проблемные ситуации, которые подвергаются воздействиям со стороны предприятия и не являются.
 
Чтобы сформулировать целевую задачу, необходимо иметь ясность по следующим вопросам: причины постановки задачи, к какому блоку управленческих задач оно принадлежит и срочность ее решения, факторы, влияющие на ситуацию, и влияние последней на деятельность предприятия в целом; цели, которые должны быть достигнуты при решении задачи.
 
- Во-вторых, определяются границы критериев эффективности решения поставленной задачи. их определения необходимо для сравнения различных возможных вариантов и выбора из них наиболее эффективной альтернативы для достижения поставленной цели. Критерий оценки эффективности должны иметь количественное выражение, наиболее полно отражать результаты решений, быть простым и конкретным. Правильный выбор критерия эффективности эквивалентен правильной формулировке задачи, потому что нередко сам критерий способствует определению направлений решения задачи. Работу по выбору критерия следует проводить с использованием логико-рационалистического подхода и интуитивных умозаключений.
 
Однако в связи с тем, что неправильно выбранный критерий может привести к ошибочным выводам, необходимо учитывать еще и такие моменты:
 
  • Критерием может быть как один, так и несколько показателей. Однако частные критерии (для отдельных подсистем) должны быть связаны с общесистемными (относительно интересов предприятия в целом);
  • В качестве критериев могут быть не только максимальные или минимальные значения показателей, но и пределы допустимости, за пределами которых повышение эффективности являются либо несущественным, или связано со значительными трудностями;
  • Если количество критериев достаточно велика, то их следует сгруппировать и с более важной группы выбрать основной критерий.
 
- В-третьих, происходит процесс формирования и подготовка экспертных групп. В составе экспертов могут быть задействованы как руководители предприятия, так и посторонние лица, которые имеют достаточный уровень компетенции. С точки зрения формальной логики последний вариант будет более эффективным, поскольку в этом случае практически исключается предвзятое отношение к результатам процесса имитации.
 
Действия экспертов должны опираться на ряд принципов, важнейшими из которых можно назвать следующие:
 
  1. информационной достаточности;
  2. компетентности;
  3. стимулирования.
 
Реализация принципа компетентности сказывается на качестве разработки стратегических решений. Это требует от экспертов профессионализма и умения организовать работу имитаторов, контролировать процесс имитационного моделирования и регулировать взаимоотношения ролевых исполнителей.
 
Использование принципа стимулирования и реализация его через систему методов материального и морального поощрения позволяет добиться желаемого качества выполнения работ в установленный срок.
 
Принятие управленческих решений в процессе имитации требует определенной информационной достаточности. Это подчеркивает важность учета всех факторов рыночной среды при выборе и коррекции имитационной модели с целью нанесения желаемого уровня насыщенности информационных блоков. С помощью принципа информационной достаточности систематизируются данные согласно ресурсных возможностей организации для их соотношение с целями, которые были поставлены.
 
- В-четвертых, формируются контингенты игровых групп (команд имитаторов). Ролевыми исполнителями могут быть опытные специалисты по исследуемой проблематике. Допускается формирование как одной, так и нескольких команд имитаторов. Команда в ходе проведения имитационного моделирования представляет имитационную модель (разработанную самостоятельно или с помощью имеющегося аналога), разрабатывает возможные альтернативы решения управленческой проблемы (отмечая их сильные и слабые стороны), защищает оптимальные из них.
 
- В-пятых, имитаторам и экспертам дается первоначальный вариант имитационной модели, который состоит из большого объема необходимого аналитического, информационного и справочного материала по исследуемой проблеме.
 
- В-шестых, осуществляется распределение материала по структурными блоками управленческих задач, с учетом возможного большого количества альтернатив решения.
 
На втором этапе осуществляется непосредственно процесс управленческого имитационного моделирования. В рамках реализации этого процесса происходит:
 
- Во-первых, в процесс имитационного моделирования вступает группа ролевых исполнителей имитаторов, которые имеют непосредственное отношение к проблеме. Работу команд необходимо организовать или по индивидуальному или по групповому принципу.
 
Для реализации индивидуального принципа группе имитаторов предлагается на основе изучения начальной имитационной модели разработать свой, наиболее приемлемый вариант решения поставленной задачи, исходя из ролевых установок (оптимиста и пессимиста, новатора и консерватора). Затем в процессе обсуждения различных взглядов следует сформировать окончательный вариант управленческого решения.
 
При использовании группового принципа группы ролевых имитаторов разрабатывают свои варианты и защищают их перед эксперта-ми-аналитиками. При этом их варианты решения подлежат рецензии со стороны другой команды. После подобной групповой работы по ее результатам проводится дополнительная имитация с участием обеих групп с целью разработки окончательного варианта решения, удовлетворяющего и стороны, и экспертов.
 
- Во-вторых, происходит процесс рассмотрения имитационной модели и изучается возможность принятия ее за основу или осуществляется ее пе-реструктуризация (конструирование), с последовательным выбором наиболее приемлемых элементов для разработки оптимального варианта решения. Процесс конструирования имитационных моделей предполагает присутствие трех ключевых этапов: выявления, анализа, синтеза.
 
На этапе обнаружения:
 
  1. происходит процесс формирования и рассмотрения проблемы и связанных с ней тенденций и обоснование на этой основе необходимости разработки имитационной модели (например, снижение объема реализации требует разработки комплекса маркетинговых мероприятий);
  2. формируются цели имитационной модели (например, увеличение объемов реализации по отдельным видам товаров).
 
Следующий этап характерен тем, что на нем:
 
  • аналитически структурируется и обосновывается система мер и методов, связанных с решением проблемы;
  • устанавливаются различные показатели, характеризующие состояние исследуемой проблемы, отбираются те из них, которые являются минимально необходимыми при определении ее специфики.
 
На этапе синтеза:
 
  • происходит формирование окончательного варианта имитационной модели;
  • отобранные показатели и методы объединяются в систему, которая строится таким образом, что связи между ее составными частями очень тесные с точки зрения направленности данной модели;
  • продолжается группировки методов и показателей, что помогает выделить опорные элементы модели;
  • устанавливается последовательность расположения материала, который предусматривает наиболее полное раскрытие внутреннего содержания зафиксированных элементов, их теоретическую и практическую апробацию в соответствующих имитационных ситуациях.
 
- В-третьих, на основании работы команд-имитаторов происходит процесс нахождения и разработки различных альтернатив решения управленческой проблемы. Качество подготовки проектов управленческих решений зависит от технологии работы команд имитаторов. В результате проведенного аналитического исследования можно утверждать, что в имитационном процессе могут быть задействованы такие подходы к его реализации, как личностный, коллегиальный, универсальный.
 
При реализации личностного подхода при имитаторами закрепляются отдельные вопросы с последовательным защитой возможных вариантов их решения среди команд-имитаторов.
 
Коллегиальный подход требует коллективного обсуждения каждого вопроса, что происходит в форме дискуссии. Спецификой И рассматриваемого метода является то, что при коллективном выработке решений отсутствуют роли, и как следствие, минимизируется вероятность возникновения конфликтных ситуаций, обусловленная нивелированием межличностного доминирования.
 
Использование универсального подхода требует коллективного обсуждения управленческих решений, в котором каждый имитатор обязательно выступает по всему комплексу вопросов. Последний вариант является наиболее эффективным, так как позволяет с разных точек зрения рассмотреть проблему и решение по ней.
 
Однако при реализации подобных подходов следует помнить, что межличностные взаимоотношения среди экспертов и команд-имитаторов очень влияют на результаты всего процесса управленческой имитации. Отсюда вытекает необходимость иметь методику решения конфликтных ситуаций, которая была бы доступна как экспертам-аналитикам, так и ролевым имитаторам, что позволило бы конструктивно подойти к решению любого конфликта вообще, который, по сути, представляет собой сложную систему , со многими факторами, которые определяют ее развитие. Это тип личности, уровень интеллекта, характер тех, кто участвует в конфликте, должностное положение и т. д.
 
- В-четвертых, происходит первичная экспертная оценка многовариантности предложенных результатов с целью отсева наиболее непригодных к использованию из-за их несоответствия критериям оценки эффективности. Для этого необходимо оценить полезность и сложность реализации отдельных вариантов и отобрать те из них, которые имеют больше шансов быть выполненными при первом рассмотрении. Для осуществления этой цели наиболее приемлемым является метод "мозговой атаки", который характеризуется открытым высказываниям экспертов в меру реализуемости предлагаемых имитаторами альтернатив. В рамках этого метода может быть использован принцип Парето, согласно которому экспертами отбираются 20% возможных альтернатив, которые больше заслуживают внимания.
 
На третьем этапе (заключительном) происходит формирование целевого решения управленческой проблемы и осуществляется апробирование полученного результата.
 
Реализация этого этапа структурно обусловлена ​​выполнением таких подэтапов.
 
- Во-первых, на основании имеющихся альтернативных решений осуществляется выбор наилучшей альтернативы (вариант целевого управленческого решения). В этом случае возможны несколько вариантов выбора, обусловленных возможностью или невозможностью осуществления экспериментальных проверок.
 
В первом случае наилучшую альтернативу отбирают после реализации следующих мер: углубленный анализ с точки зрения ресурсного обеспечения необходимых мер из всего списка альтернатив и отбор лучших решений; экспериментальная проверка нескольких отобранных альтернатив с целью получения дополнительной информации о лучший вариант, выбор наилучшего решения, основанного на результатах эксперимента.
 
Формула
(7.13)
 
где m - количество экспертов;
 
S - сумма квадратов сумм рангов, которые проставляются экспертами; n-количество альтернативных вариантов вследствие ранжирования.
 
В случае невозможности проведения экспериментальных проверок существует установленная процедура формирования перечня альтернатив по мере их важности и преимущества. Сначала устанавливают необходимое значение коэффициента согласованности экспертных суждений, т.е. определяют, каким большинством голосов та или иная альтернатива, выдвинутая экспертами, будет включаться в общий (согласованный) перечень. Наиболее целесообразным представляется величина этого показателя в 0,75. Это означает, что каждая из альтернатив, предложенных тем или иным экспертом, будет включена в общий перечень только в том случае, если за него будет подано не менее 75% голосов всех экспертов. 
 
Затем эксперты формируют каждый свой перечень необходимых альтернатив. После этого проводится голосование по каждой из выдвинутых альтернатив с целью их ранжирования по важности с согласованного перечня. При этом ранг 1 получает важная альтернатива, ранг 2 - важнейшая альтернатива от других и т. д. Результаты заносятся в таблицу. Подсчитываются суммы рангов (мест), набранные каждой альтернативой. Затем эти суммы возводятся в квадрат и суммируются. Найденное значение суммы необходимо для проверки согласованности мнений экспертов. 
 
Нужно отметить, что только тогда, когда мнения экспертов согласованы, можно использовать обобщенное ранжирования, которое формируется по наименьшей сумме рангов. В результате получается список альтернатив, расположенных по степени предпочтения и важности для решения целевой управленческой проблемы. Поскольку конечная задача анализа заключается в том, чтобы получить обобщенное мнение экспертных групп с последующей постройкой ранжирование привлекательности альтернатив, проверяют и согласованность экспертных суждений посредством оценки коэффициента конкордации. Расчет осуществляют, используя следующие формулы:
 
Формула
(7.14)
 
где W-коэффициент конкордации.
 
В том случае, если коэффициент конкордации близок к единице, то мнения считаются согласованными, если до нуля - нет. В этом случае необходимо осуществить повторное ранжирование возможных альтернативных решений.
 
- Во-вторых, осуществляют оценку экспериментальной реализации наилучшей альтернативы с помощью критерия "обратной связи". В случае несоответствия полученных результатов эталонным оценкам эффективности просматривают все этапы реализации управленческого имитации с целью нахождения ошибок и просчетов.


  • Сущность и содержание процесса контроля и анализа маркетинговой деятельности
  • Задачи, права и обязанности сотрудников маркетингового отдела (Часть - 1)
  • Задачи, права и обязанности сотрудников маркетингового отдела (Часть - 2)
  • Основные этапы процесса маркетингового управления фирмой
  • Разработка комплекса маркетинга
  • Маркетинговая логистика
  • Оптовая торговля в системе маркетинга
  • Категория: Все про маркетинг | Добавил: Маркетинг (26.04.2012)
    Просмотров: 1477 | Теги: Оценка эффективности маркетингового